Entrevista a Roberto Alemann por Juan Carlos De Pablo

Publicado originalmente en J.C. De Pablo (1980): La economía que yo hice, Ediciones El Cronista Comercial.

 

   Pregunta: Antes de ir a la parte técnica, Alemann, me gustaría que usted nos explicase muy brevemente cómo es que usted se aproximó al Ministerio de Economía de la Nación. Entiendo que dentro del gobierno de Frondizi usted ya tenía un cargo.

   Respuesta: En realidad no me aproximé sino que me aproximaron. Yo había sido asesor del Ministro de Economía Emilio Donato del Carril, a partir de mediados del 58. Luego, a él le pareció oportuno designarme subsecretario de la misma cartera en abril de 1959, y cuando en junio de dicho año, en una de las tantas crisis militares del gobierno del doctor Frondizi, le aceptaron la renuncia a él, yo también me fui, aunque su sucesor, el ingeniero Alsogaray, me pidió que me quedara como subsecretario; pero consideré que no correspondía, que había un cambio de equipo completo y entonces me fui. Luego Méndez Delfino, que fue secretario de Finanzas, y a quien yo había conocido antes en Europa, cuando negociaba los acuerdos del Club de París, me pidió que lo acompañara como asesor, cosa que hice un tiempo, y luego el doctor del Carril me llevó a Washington como consejero financiero en septiembre de 1959. Allí me encontraba, cuando en abril de 1961 el presidente Frondizi me mandó llamar para ofrecerme la cartera.

Yo había tenido noticias, un poco antes, por el doctor del Carril, de que el presidente Frondizi me consideraba entre sus candidatos para suceder al ingeniero Alsogaray; consideré que no era la persona indicada ya que no tenía demasiado apoyo político, sino simplemente una experiencia en la administración tanto por la gestión como subsecretario como por que antes había sido director nacional durante cuatro meses en el primer ministerio de Krieger Vasena, y antes aun había sido Consejero Financiero en Londres; de manera que tenía una experiencia internacional, también una experiencia en la gestión de la coyuntura económica, pero nada más que eso; y consideraba que para el puesto de ministro de Economía, que en ese momento ejercía el ingeniero Alsogaray, se requería alguna apoyatura política que yo no tenía, pero por lo visto predominaron otros criterios. En algún momento también pasó por Washington Rogelio Frigerio, que era asesor personal y directo del presidente Frondizi, habló conmigo, me habló del tema y yo le dije estas mismas cosas; pero ellos eran de otra opinión, me mandaron llamar, me ofrecieron el cargo y lo acepté

   P: Fue algo parecido a cuando yo lo invité al ciclo, pues aparentemente también lo pude convencer y gracias a Dios lo tenemos aquí esta noche. Quiere decir entonces que usted en esa época tenía bastante experiencia internacional ¿verdad?

   R: Alguna, sí.

   P: ¿Cómo compara, frente al momento actual, el estado de los mercados internacionales de capitales en aquella época?

   R: Las cosas eran bastante más duras de lo que se está viendo hoy en el mundo. En el año 1961 todavía los países europeos y Japón estaban concluyendo su período de recuperación de la Segunda Guerra, y otro tanto sucedía con EE.UU, que era un país fuertemente acreedor (creo que todavía exportaba petróleo, o si importaba era muy poca cosa; tenía el dominio de los mercados de capitales y era también gran productor de alimentos con un enorme sobrante que pesaba sobre nuestros excedentes). En ese momento era muy difícil allegarse a créditos en condiciones más o menos razonables, es decir a plazos largos o medianos; los banqueros eran extremadamente duros en sus condiciones, tanto los banqueros comerciales como los de las entidades internacionales como el Banco Mundial, el Eximbank, la Agencia para el Desarrollo Internacional, el Banco Interamericano, etcétera, que son aquéllos con los que nosotros trabajábamos.

Recuerdo que en 1959 hicimos el primer stand by, crédito contingente de los bancos comerciales europeos y de EE.UU, para la Argentina, que, según recuerdo, fue el primero que algún Banco Central hubiera hecho jamás historia en esas condiciones. Reunimos a un número bastante grande de Bancos en EE.UU y Canadá, y luego en ochos países europeos, para lo cual tuvimos que ir en gira a las capitales y los centros financieros de esos países a hablar con los banqueros, con las tesorerías, con los Bancos Centrales, para convencerlos de que prestaran en conjunto 150 millones de dólares a dos años al Banco Central de la República Argentina para sostén de reserva. Es un asunto que hoy en día, desde luego, se haría por teléx o hablando por teléfono, sin absolutamente ningún problema; pero en aquella época era muy difícil ( y lo mismo conseguir un crédito a largo plazo o incorporar a una empresa con capital a riesgo era bastante complicado). Se ve que los mercados capitales, los ahorros de los países, se volcaban todavía fuertemente a la reconstrucción o al desarrollo de los propios países altamente desarrollados, de acuerdo con el principio que todo el mundo prefiere invertir en casa y no lejos; cuando no está obligado a hacerlo o no tienen mejores alternativas lo normal es que se invierta cerca de donde uno está, y los grandes ahorristas están, evidentemente, en los países altamente desarrollados que tienen el hábito del ahorro y la capacidad de hacerlo. En esa época todavía lo hacían, y los fondos sobrantes para invertir afuera eran relativamente escasos, no existía todavía el mercado del eurodólar, que si bien se creó al fin de la década de 1950, allá por 1957, no tenía mayor importancia, es decir, ni la gravitación, ni el volumen ni la sofisticación que se le conoce hoy en día; de manera que no era posible para un país como el nuestro, o alguno de sus bancos oficiales o privados, acudir al mercado del eurodólar para financiarse a un año, a 5 0 15 años como se hace corrientemente. Nosotros no teníamos colocado ningún empréstito en ninguna parte en ese momento. ¿Se acuerda que el gobierno de Perón había devuelto todos los empréstitos muy baratos? Ello ocurrió para gran sorpresa de los acreedores, que recibieron el dinero que habían prestado al 2 y al 4% anual en la década del 30 y que, inmediatamente lo recolocaron al 7 y al 10% anual muy encantados. Por eso en ese momento no teníamos ninguna colocación del Tesoro Nacional afuera; en mi ministerio se hizo la primera, con grandes dificultades. Hoy en día esas cosas son perfectamente normales y además se publican en la página financiera de los diarios como una noticia más, y se registran las cotizaciones de todos los títulos que tienen los distintos países del eurodólar del mundo. Estas son las condiciones financieras en que había que trabajar.

   P: Con respecto a su referencia al stand by de 1959, leí en uno de los libros de Carlos Díaz Alejandro, un cubano que se ha ocupado tanto de nuestra historia que creo que merece ser nombrado “argentino honoris causa”, una nota al pie de página que dice textualmente lo siguiente: “Se dice que de las varias alternativas que en materia de programas de estabilización le presentaron los economistas del Fondo Monetario al entonces presidente Frondizi, eligió la más dura” ¿Es cierto eso?

   R: Es muy posible que sea cierto. No conozco las alternativas que se le Presentaron porque no participé del equipo de negociación directa con el Fondo Monetario. Hice una gestión en París para renegociar el llamado Club de París, en diciembre de 1958, es decir antes de hacer el arreglo con el Fondo Monetario. Esa gestión fue relativamente sencilla. No conozco las alternativas y no estoy seguro de que le hubieran presentado varias; la política del Fondo Monetario en esa época, que era bastante más severa que actualmente, preveía una carta de intención, una formulación de política para corregir los desequilibrios fundamentales, que los había, y eso es lo que se hizo. Y en esas condiciones el Fondo Monetario nos dio un stand by, no me acuerdo la suma (no creo que fuera muy grande, pero hablo de 1958) pero nos abrió el camino para obtener fondos de la Tesorería de los EE.UU., que en aquella época todavía prestaba (hoy toma prestado); también del Extimbank, que habitualmente presta para comprar maquinarias y sin embargo ayudó para refinanciar una deuda; luego un grupo de bancos americanos hizo un préstamo (éste fue el primero; al que yo me refería era otro al año siguiente, en 1959, cuando los completamos con bancos de EE.UU y de Europa).

El objetivo de esa política era de pasos graduales, es decir, primero el Fondo Monetario y las entidades oficiales del gobierno de los EE.UU., porque eso era el resultado de una decisión política del presidente Eisenhower y el ministro de Finanzas, luego avanzar con los bancos comerciales, cosa que hicimos en 1959, y luego, el siguiente paso era acceder a los créditos a largo plazo del Banco Mundial, del Interamericano de Desarrollo y otros y además a los mercados de capitales, cosa que hicimos a partir de 1962.

   P: En su momento, ¿a qué monto llegaron las reservas internaciones?

R: Teníamos aproximadamente unos 700 millones de dólares cuando llegué al Ministerio.

   P: Eso tendría hoy un poder adquisitivo de ….

R: Dos mil millones de dólares, en números redondos.

   P: Volvamos al momento en el cual el presidente Frondizi lo llama y le dice: “Quiero que sea mi ministro de Economía” ¿Cuál es su reacción?

   R: Al presidente lo conocía relativamente poco, puesto que lo conocí siendo ya presidente; pero sabía en qué condiciones se desarrollaba la política económica puesto que había participado en algunos momentos de ella, conocía los lineamientos bastante claramente, y desde m cargo de consejero financiero en Washington participé de gestiones tanto en Washington como en Europa Occidental; conocía las discusiones con el Fondo Monetario, había estado en Buenos Aires un par de veces en lo que se llama la “cocina”, es decir, en la discusión de la política económica de los años 1958, 59 y 60; de manera que estaba al tanto de los que se quería. También, sabía cuáles eran los motivos, en líneas generales, por los cuales el presidente prefirió cambiar de ministro de Economía, de manera que conocía qué es lo que él esperaba de mí y no tuve mayor inconveniente en explicarle cómo pensaba encarar los problemas y encontrar su aceptación.

   P: Tiene derecho a sacar la tarjeta amarilla, pero, ¿se puede saber cuáles eran esos motivos?

R: El presidente entendía que su ministro de entonces no le resolvía los problemas que él quería se resolvieran, fundamentalmente el achicamiento del sector público, la privatización de empresas y algunos estímulos que quería que se dieran a industrias básicas. Eso era lo que fundamentalmente se quería hacer, y evidentemente, no estaban haciendo lo que quería.

P: De manera que el ofrecimiento que a usted le hizo fue un ofrecimiento bastante específico, en el sentido de que se parece bastante al que se le hizo al actual gobernador de Córdoba, porque si al anterior renunció porque no quería pagar ciertos impuestos a la Tesorería y el nuevo acepta, supuestamente está de acuerdo con dichas contribuciones.

R: Exactamente. Esos eran los grandes lineamientos; desde luego, en el quehacer real de un ministro aparecen cosas imprevistas, pero repito que los grandes lineamientos eran achicar el sector público y facilitar el desarrollo del sector privado, fundamentalmente, en determinadas tareas que el presidente consideraba importantes, es decir, las actividades básicas.

El presidente Frondizi estaba decidido a achicar el sector público, reducir personal redundante, transferir empresas públicas a la actividad privada y en el período anterior se había hecho algo, pero poco. Fundamentalmente, el personal que se redujo fue el personal que se fue solo porque pagaban mejores sueldos en la actividad privada que en la pública. Regía ya, antes de comenzar la gestión, una norma por la cual estaban las vacantes, de manera que no se podía prácticamente designar a alguien, salvo con condiciones muy excepcionales. No designando a nadie, simplemente por renuncias, jubilaciones y fallecimientos, se iba todos los años cierta cantidad de gente, y así se fueron unas 80.000 personas en algo más de dos años.

En mi tiempo yo reduje a contribuí a reducir junto con todo el equipo de gobierno (de ninguna manera esto es privilegio de un ministro sino que es obra de un gobierno) un poco más de cien mil personas en ocho meses. Además, nosotros nos dedicábamos con bastante entusiasmo a transferir empresas que estaban en manos del gobierno a la actividad privada. En ese momento había 44 empresas que pertenecían a un holding estatal llamado DINIE – Dirección Nacional de Industrias del Estado -; fundamentalmente eran empresas confiscadas a la propiedad alemanda después de la guerra y algunas inglesas que habían pertenecido al ferrocarril y alguna que otra más. Con un sistema novedoso que fue elaborado en ese momento en la Presidencia, en el Ministerio de Economía conseguimos en seis meses transferir a la actividad privada unas 40 de estas 44 empresas.

El sistema era muy simple: se designaba para cada empresa un liquidador, un profesional que generalmente era un contador o un abogado (yo no lo designaba, no me interesaba tampoco, pero tenía que ser una persona competente); se hacía contrato con él y en ese contrato esta persona se comprometía a vender la empresa tal y se le asignaba un honorario a cobrar. Eso era lo fundamental; el 50% del honorario se pagaba contra la firma del convenio de venta y el otro 50% contra la aprobación por decreto de ese convenio de venta, de manera que el onus probandi, es decir, el cargo de la prueba, estaba del lado del liquidador. Este mecanismo fue tan exitoso que pudimos liquidar en seis meses 40 empresas. Lo único que hice fue designar una persona de mi confianza en la persona del señor Mazaferri, ex gerente general del Banco Central como súper liquidador; él coordinaba todos los liquidadores, y lo que hacía era traerme todos los expedientes y papeles administrativos que ejecutaba con extraordinaria rapidez para la firma de la ejecución por la Presidencia, que también funcionaba muy rápidamente. De esta manera, cada liquidador estaba sumamente interesado en vender la empresa, y no era el administrador ni el interventor, ni el presidente ni el director; él era ajeno a la empresa, la vendía y no interfería para nada en la administración; hacía remates públicos, hablaba con los posibles compradores, y negociaba precios. Conseguimos de esta manera vender, con un procedimiento bastante sencillo y muy eficaz que después nunca más se adoptó, no sé por qué, pero de todas maneras en nuestro tiempo funcionó muy bien.

Luego nos dedicábamos también a otro procedimiento más difícil y complicado que fue la privatización de los colectivos, tarea del Ministerio de Obras y Servicios Públicos, pero que contó desde luego, con mi más caluroso apoyo y ayuda por donde pudiera. En ese momento privatizamos todos los colectivos de Buenos Aire. Ames, la única línea privada era la 60, porque estaba en la provincia de Buenos Aires; todas las demás eran públicas. Recuerdo que había unas 25.000 personas en el sector y un déficit que en ese año costaba algo así como tres mil millones de pesos viejos, que era mucho dinero en esa época. Los privatizamos absolutamente a todos. La gestión corrió por cuenta técnica del Ministerio de Obras Públicas, pero lo hicimos con bastante rapidez y con mucho éxito, como que los colectivos hoy son todavía el servicio público mejor administrado en el país.

Otra gestión que hicimos en la época fue abrir el monopolio de taxis. Si ustedes lo recuerdan, en ese momento prevalecía todavía el sistema de que taxis era un privilegio que otorgaba el intendente municipal y un señor García, que administraba la sección taxis, no otorgaban permisos para nuevos taxis. Entonces habían unas nueve mil unidades, de los cuales les circulaban unos tres o cuatro mil. Conseguir un taxi en Buenos Aires en 1961 era lo más difícil que se pueda imaginar. Entonces se me ocurrió a mí instarlo al intendente a que cambiara este sistema y que permitiera nuevos taxis con los automóviles que estaban empezando a producir las fábricas nacionales. Eso me llevó a una batalla campal de más o menos dos meses de negociaciones (no las hacía yo sino mi subsecretario). Con la ayuda del presidente de la República, que estaba de acuerdo, conseguimos finalmente cambiar el sistema e incorporar nuevos taxis, con automóviles de fabricación nacional que eligieron los taximetreros. De esta manera conseguimos mejorar el servicio que hoy en día, y como ustedes saben, es un servicio perfectamente bien atendido. Lo difícil siempre es cambiar la política, es decir, pasar de un sistema a otro.

El presidente estaba interesado en que ciertas industrias básicas se les dieran algunos estímulos. Nosotros nos inspiramos un poco en lo que se hacía en Europa, donde para determinadas industrias básicas, en cada uno de los países se les daban ciertos estímulos fiscales; entonces elaboramos regímenes para el acero, la petroquímica, la celulosa, el aluminio, y luego algunos regímenes regionales como el de la Patagonia y de otras zonas periféricas de la República Argentina.

Los estímulos fiscales que dábamos, comparados con los que hay hoy en día, eran realmente muy modestos: postergábamos el pago del impuesto a los réditos (hoy ganancias), el impuesto a los sellos, o el impuesto a las ventas (que hoy es el impuesto al valor agregado), y dábamos ventajas de importación, que de todas maneras tenía todo aquél que importaba algo que no se hacía en el país. Con un decreto que salía en bastante poco tiempo, una empresa podía acceder a ese tipo de estímulos y algunas empresas accedieron a este sistema. Eso es lo que interesaba al presidente para darle, digamos, una orientación a su política de industrialización facilitando aquellas industrias, sobre todo, de capital intensivo, que requiriesen algunos estímulos para desarrollarse más rápidamente.    

P: Me estaba preguntando, a partir de su explicación, si la velocidad con que actuaban los liquidadores era un reflejo de su eficiencia o de las expectativas inflacionarias de la época.

R: Era, yo diría, el reflejo de su deseo de cobrar los honorarios.

P: Estaban fijados en pesos, me imagino.

   R: En pesos.

P: Por eso digo, en una de esas tenían apuro por eso también, además de su propia eficiencia.

R: Y no eran muy elevados, crep que estaban en torno del millón de pesos moneda nacional; no era realmente mucho dinero. Básicamente hacían servicios públicos también, como lo hacíamos nosotros.

   P: El presidente, ¿era un individuo que dejaba hacer, tenía un control minucioso, daba confianza? ¿Cómo era el sistema?

R: Daba confianza. El presidente Frondizi era un hombre que daba absoluta confianza a sus ministros, los escuchaba, aceptaba las sugerencias o no, porque ese era su privilegio, pero no era un presidente que interfiriese en la gestión de un ministerio para nada. Tomaba a veces determinaciones con las que uno podía estar de acuerdo, que se referían a otras áreas, pero tenían implicancias en el área económica (en los hechos todo lo que tiene que ver con números repercute sobre el área económica). Sucedía, a veces, que tenía que tomar determinaciones con las cuales yo podía no coincidir y le manifestaba mi opinión, pero era privilegio del presidente resolver en ese sentido; pero si no, daba mucha libertad.

Le menciono un caso: los que recuerdan aquel año sabrán que la política crediticia que yo practicaba era sumamente severa por una razón de necesidad. Teníamos un año de muy mala cosecha que no era, desde luego, culpa ni mía, ni de mi antecesor, sino simplemente había llovido poco y además los precios de la carne eran sumamente bajos, nos pagaban la miseria de entre 320 y 350 dólares por la carne chilled de mejor calidad en el mercado de Londres. Mucha gente se dedicaba a insultar a los ingleses por pagar tan poco, pero se olvidaban de que los alemanes, los norteamericanos y los franceses no nos compraban nada porque habían prohibido el ingreso de nuestras carnes, y en ese momento nosotros teníamos muy pocos ingresos de divisas, como que el total de exportaciones no llegaba a mil millones de dólares. Al mismo tiempo, como el país estaba en un proceso de inversiones muy fuerte, estaba importando 1.400 millones de dólares y si mal no recuerdo, más de un tercio, quizás la mitad, eran maquinarias, o sea que estábamos en un proceso de capitalización muy, pero muy fuerte, que tenía a su vez un gran impacto sobre las reservas monetarias. En los ocho meses y medio que estuve, perdí 200 millones de dólares de reservas monetarias, lo cual provocó a su vez una fuerte astringencia monetaria. Entonces tenía yo una enorme presión para que, por alguna vía de moneda interna se creara más liquidez, a lo que yo me negaba por la razón muy simple de que estaba impedido de devaluar por razones políticas. No pudiendo devaluar, desde luego, no era posible la expansión monetaria porque si no el esquema no funcionaba, por lo menos hasta llegar a las elecciones. El doctor Frondizi nunca me criticó esa política; a lo sumo me hizo alguna vez una observación estilo:”Como duele esa política”, porque naturalmente todos sus amigos políticos y tal vez otros también le iban con la queja (¿por qué ese ministro no daba más crédito y no facilitaba el dinero con más fluidez?). Pero nada más que eso, no hizo realmente ninguna otra manifestación que ésa. Además, conocía el asunto porque también tenía ese tipo de quejas y el mismo tipo de críticas pero, desde luego no tenía manera de resolverlo porque estaba más allá de mi poder.

P: Usted acaba de decir que no podía devaluar por razones políticas. Eso quiere decir que si a usted lo hubieran dejado hubiese devaluado, pero alguien, el presidente, o quien fuere, le dijo: “Devaluación no: usted me arma toda la política económica lo más congruente posible con la falta de devaluación”. ¿Así era?

   R: Era más o menos así. Además, hay que volver al contexto del momento. En ese momento las ideas predominantes en materia de política económica, y los pactos a los cuales había accedido la República Argentina y todos los otros países de Occidente, reposaban sobre el concepto de tipo de cambio fijo. Los famosos acuerdos de Bretton Woods, que no son muy distintos del viejo patrón oro, o sea el país tenía que tener un tipo de cambio fijo con un margen llamado “piso y techo” ($ 83,40 de los viejos de piso y $ 23,90 de techo, si mal no recuerdo) y dentro de esos márgenes el Banco Central compraba lo que se le ofrecía y vendía lo que se le pedía. Eso era un dato de la realidad. Nosotros no teníamos paridad declarada. Eso quizás sea interesante recordarlo. Los países miembros del Fondo Monetario, que eran miembros plenos sin ninguna clase de restricciones, le comunicaban al Fondo cuál era la paridad, y una vez comunicada sólo podían variarla hasta un 10% con simples comunicaciones, pero mayores modificaciones tenían que negociarlas con el Fondo Monetario. Esto, si usted recuerda, venía de la década del 30, cuando los países devaluaban así recíprocamente para sacarse uno al otro los mercados de exportaciones. Para evitar las devaluaciones competitivas se había convenido en 1944 en Bretton Woods este sistema, el cual estaba en vigor y funcionaba razonablemente bien, de manera que yo podía devaluar sin mayor dificultad, técnicamente hasta el 10%, y más también puesto que no tenía la paridad declarada. El problema no era con el Fondo Monetario, el problema era interno; habíamos llegado a ese nivel de cambio después de una devaluación muy fuerte y de un momento de estabilización muy dramático entre diciembre de 1958 y agosto de 1959.

Era una parte de ese período en que fui subsecretario, y viví dramatismo del período de estabilización; entonces el tipo de cambio se había convertido en el símbolo de la estabilidad (no lo era desde luego, pero aparecía ante el público como el símbolo); y como en política los símbolos tienen una gran importancia, en esa época el símbolo era el tipo de cambio, había esa estabilidad y no se podía tocar. Eso era valor entendido. Le pregunté alguna vez al presidente y me dijo que no, que en ese momento no devaluara porque ése era su gran símbolo, haber conseguido la estabilidad del tipo de cambio y una razonable estabilidad de precios también, yo tenía una depreciación de precios, medida por los índices mayoristas o minoristas, de un poco más del 1% por mes, que a mi juicio era bastante en la época, porque había países que tenían mucho menos que eso, pero desde luego, viéndolo con distancia en la historia, parece una época envidiable.

   P: Efectivamente. De inmediato voy a registrar algunos de los daros de su período.

R: De manera que yo podía devaluar simplemente porque las condiciones políticas no lo permitían. Además, hablando de política, a fin del año 1961 se preparaban elecciones bastantes importantes, se renovaban gobernadores de todas las provincias argentinas menos una que lo había renovado antes (creo que era Mendoza); todas las demás, a partir de diciembre de 1961 hasta marzo de 1962 entraron en la etapa de importantes elecciones. Era una época en que el peronismo había estado proscripto y se anticipaba una lucha política muy fuerte porque aparecía con su partido Unión Popular, de manera que había tres grandes fuerzas que estaban dividiendo la lucha política: el partido Intransigente del presidente, la Unión Cívica Radical del Pueblo y el partido Unión Popular de los peronistas. Esas elecciones eran cruciales, y se demostró después, en el mes de marzo, que fueron realmente muy importantes.

Con alguna astucia política el presidente y su ministro del Interior Vítolo, iniciaron las elecciones en algunas provincias chicas y en la provincia de Santa Fe en noviembre y diciembre. Hicieron dos o tres y creo que las ganaron, e manera que se prepararon para la elección final en marzo, donde, por lo que yo recuerdo, el recuento total de votos, sumando las de noviembre y diciembre y las de marzo le dieron un pequeñísimo margen de ventaja al presidente (su partido sacó dos millones y medio de votos más o menos y el peronismo sacó más o menos lo mismo, y el partido Radical del Pueblo obtuvo un millón menos), de manera que globalmente pareció haberlas ganado, pero como perdió en el Gran Buenos Aires y con eso la provincia de Buenos Aires, se desmoronó todo. Esa era la importancia política que tenía la elección, y para el presidente en ese momento su fuerte, su caballo de batalla, era el desarrollo económico con estabilidad en la cual el país estaba evidentemente en marcha, como lo indican todas las cifras que se pueden releer ahora a 18 años de distancia.

P: Si los resultados de las elecciones hubiesen sido distintos: ¿Usted hubiera devaluado y hubiera seguido siendo ministro después?

   R: No hay ninguna duda.

   P: ¿Mucho o poco?

R: Muy poco. La corrección que se necesitaba estaba en el orden del 10 o 20%, no más que eso, además ya para el año siguiente teníamos exportaciones mucho más altas, como que fueron 1.200 millones de dólares que eran lo que nosotros mismos estimamos a fin de 1961. Es decir, ya se veía que en materia de exportaciones íbamos a andar bien, y además, sabíamos que pasada la elección, que era un test político muy importante y un momento crucial, el país podía haber accedido a otro tipo de fuente financiera para superar cualquiera de las dificultades financieras que se pudieran presentar. No creo que hubiera sido realmente muy difícil devaluar de $83 a $100 por ejemplo y seguir adelante.

P: Quiero referir un par de números con respecto a la administración del doctor Roberto Alemann. Por una parte el dato de Ml, es decir, la cantidad de dinero definida como billetes y monedas en poder del público y depósitos en cuenta corriente. Tomando la tasa mensual acumulativa entre mayo de 1961 y enero de 1962, que son los meses enteros durante los cuales Alemann fue ministro, la tasa de crecimiento de los medios de pago así definidos fue de 1,3%. ¿No le da verguënza 1.3% mensual?

R: No, estaba muy orgulloso de eso.

   P: Y la del índice de precios mayoristas es 1.5% mensual, realmente, país de cuarta categoría en ese momento.  Si bien probablemente, como usted dice, estuviéramos a la cabeza, yo recuerdo que a fines de la década de 1960 escribí un artículo sobre la inflación argentina, pero como lo tenía que publicar en una revista internacional me dijeron por qué no hacía una introducción internacional, y me puse a ver qué países eran inflacionarios en ese momento. Me encontré que había 8 países en la década del 60 que tenían una tasa de inflación superior creo al 20% anual. De los 8 países: 4 eran latinoamericanos (Chile, Brasil, Uruguay y Argentina), y los otros 4 eran un desastre (Indonesia, Vietnam del Sur y dos más). Terrible. Afortunadamente ahora el “club” ha bajado aparentemente las cuotas de ingreso porque el ingreso al club ha sido una cosa espectacular a punto tal que en este momento la Argentina se encuentra en la incómoda situación de que ya por segunda…..Tiene razón, me sacó la tarjeta amarilla. Pero le voy a decir rápido, es el segundo mes en 1979 donde la Argentina perdió el campeonato mundial, en abril con Israel y en setiembre con Brasil y vamos mal, según parece ¿no es cierto? Pero volvamos a lo suyo. En el momento en que se hizo cargo del Ministerio, es decir, en abril de 1961, ¿cuáles eran los problemas acuciantes?, es decir, ¿la situación era muy comprometida?, ¿más o menos?, ¿era una situación envidiable para ser ministro?

   R: Comparada con muchas anteriores y posteriores probablemente era envidiable. Los problemas acuciantes eran el presupuesto y las negociaciones salariales, que eran más o menos la misma cosa. En términos de presupuesto (en esos tiempos el presupuesto corría de noviembre a octubre, un invento que había hecho Krieger Vasena en 1957 y nunca entendí por qué) cuando llegué a fines de abril ya había corrido medio año,  y cuando corre medio año de presupuesto en la República Argentina suceden cosas muy extrañas en la administración pública, porque hay mucha gente que empieza a venir a contar que no puede llegar con la partida que le asignaron para todo el año. Eso se repite todos los años, así era antes, fue entonces y ahora es igual. Lo único que cambian son los órdenes de magnitud. Entonces en abril se preparan para la solicitud del reajuste de presupuesto que necesitan en el último trimestre del ejercicio porque varía gastando por mes un poco más de lo que corresponde a la duodécima parte y como ven que para el último trimestre del ejercicio fiscal no les alcanza el dinero, se preparan para pedir en Hacienda los reajustes de presupuesto, de manera que cuando yo llegué estaban en pleno pedido y había pedidos sobre todo por aumentos de sueldos, muy fuertes en algunos sectores de la administración pública, que naturalmente yo no concedí porque hubiera cambiado todo el esquema.

Aproveché la circunstancia de ser nuevo en el Ministerio, lo cual le permite a uno ganar bastante tiempo. Me dediqué a ver a mis colegas, a tomar nota de cómo andaban los expedientes, qué es lo que sucedía, al tiempo que yo sabía que los pedidos eran muy abultados y de esa manera iba ganando tiempo. Cada semana que pasaba era una semana, para mí, ganada en cuanto más cercana al próximo presupuesto, a lo que yo quería llegar para tener que conceder, o nada o lo menos posible, porque yo sabía muy claramente que el país ya vivía otra vez un clima ligeramente inflacionario y que eso iba acompañado de la plena ocupación y del gran crecimiento que teníamos, con pedidos de mayores fondos en el sector público. Eso siempre es así, siempre ha sido igual, de manera que yo trataba de ganar tiempo y el tiempo lo trataba de ganar con ardides, como hacerme el que era nuevo y que no conocía y que todavía no recibiría a fulano, y lo postergaba para más adelante, y como la gente respeta generalmente eso, me dieron un respiro de varios meses. Además me fui afuera, a los Estado Unidos a ver al presidente Kennedy, y de esta manera gané bastante tiempo y conseguí postergar pedidos de aumentos para los cuales yo no tenía los fondos. Este era el problema más acuciante.

El otro era ajeno a mi cartera pero tenía repercusiones tremendas. El mío era un tiempo en que los sindicatos estaban organizados, funcionaban normalmente y hacían sus negociaciones colectivas con las entidades empresarias con toda normalidad. No sé por qué razón, cuando accedí al Ministerio se acababan de realizar o se estaban realizando las negociaciones salariales más imponentes, que siempre ocurren, como se sabe, en el gremio metalúrgico, entonces dirigido por el señor Vandor. Se estaban realizando, no sé exactamente en qué fecha, las negociaciones que concluyeron con un aumento de más o menos el 26%; recuerdo la cifra porque apareció totalmente incompatible con una política de estabilidad.

P: Pero los aumentos eran por un año.

R: Eran por un año, sí, tal vez dos; digamos un año. Esto para mí era un dato, yo no lo podía cambiar porque venía así, y un aumento del 26% cuando la economía crecía quizás, un 6, un 7 o un 8% y cuando los precios subían un poco más del 1% mensual, evidentemente llevaba en sí el germen de la próxima devaluación. Para mí esto era bastante claro y yo lo trataba de contener porque sabía que la elección era a fin de año y al principio del otro año, y había que ganar tiempo. Entonces, si bien no me podía oponer, el hecho económico era que alguien de afuera del Ministerio me estaba modificando los términos en los cuales se desarrollaba la economía. Eso tenía fuertes repercusiones sobre los pedidos de salarios en el sector público, porque la economía, usted lo sabe muy bien, es un sistema de vasos comunicantes. Además está formada por mucha gente vanidosa y bastante más gente envidiosa, y entonces lo que le dan a uno lo pretenden los otros también. Tal vez tengan razón, en la medida en que se puede se da, pero cuando no se puede no se da. Esto es lo que me creaba el mayor problema para la conducción del Ministerio en el mes de abril-mayo de ese año, y fue lo que prácticamente presidió toda la gestión mía como mayor problema. Al tiempo que teníamos pocos ingresos de divisas porque las condiciones objetivas eran así, de mala cosecha y malos precios afuera, a ese mismo tiempo, la economía estaba dando aumentos precios. Debo decir que no los daba el gobierno sino que estos aumentos de precios los daban los empresarios en sus cámaras junto a los sindicatos. Yo no sé por qué lo hacían, porque si miraban un poco los indicadores monetarios y económicos (supongo que tendrían asesores que les dirían cómo andaba la cosecha –porque era conocido- y supongo que también leían los diarios y sabían cuánto se pagaba por la carne afuera y muchas otras “cosas no teníamos para vender), debían saber que la política monetaria tenía que ser astringente, aunque más no sea por el sector externo; ellos además leían las estadísticas de importación, que eran bastante más actualizadas que hoy en día [tarjeta amarilla], de manera que con esos indicadores, cualquiera que sabía sumar y restar tenía que darse cuenta de que la política monetaria tenía que ser astringente. Entonces dar aumentos de salarios del 26%, yo no sé con qué cuentas calculaban ellos que cerraría eso. Para mí fue siempre una duda existencial muy grande.

P: Quizás ellos no creían que usted pudiese demorar la devaluación hasta marzo de 1962 y querían ganarle.

R: Eso es una ingenuidad política, porque cualquiera que tiene dos dedos de frente en política, tiene que saber que eso no es posible.

   P: Depende de la velocidad con que pierden reservas ¿no es cierto? Ustedes llegaron a marzo de 1962 sin reservas, pero de repente, el cálculo era: no llegan, entonces me quiero adelantar, no me quiero quedar atrás.

   R: No, llegamos con algunas reservas hasta fin de año, teníamos 500 millones de dólares, así que no fue tan grave, pero llegamos porque nosotros no emitíamos dinero, porque el Tesoro no modificaba su reducido déficit y porque el Banco Central no concedía redescuentos ni bajaba efectivos mínimos en cantidades importantes. De vez en cuando hacíamos algunas cositas por manejo del momento, pero básicamente manteníamos la política sumamente dura, de manera que, dejando las cosas como estaban, el sector externo es el que producía la astringencia monetaria. No era, digamos, ni el Ministerio de Economía, ni el Banco Central, sino con los datos del momento, perdiendo divisas, por la circunstancia de las compras y ventas con el exterior que se producía astringencia monetaria.

R: Muy poco, emitíamos muy poco.

P: Con respecto al tema de las reservas, una interesante y a la vez extraña carta que el entonces presidente del Banco Central, Méndez Delfina, le mandó a su sucesor, Coll Benegas, si mal no recuerdo con fecha 18 de enero del 62, diciéndole: Estamos perdiendo reservas, ¿qué hacemos? ¿Cuál puede ser el objetivo de una carta que el presidente del Banco Central le mande al ministro de Economía para anunciarle algo que todo el mundo sabe?

R: Eso se lo tiene que preguntar a él no a mí, puesto que yo no era más ministro.

   P: Lástima que no vino al ciclo, pero parece medio insólito, salvo que sea medio de deslindar responsabilidades, porque no creo que el presidente del Banco Central estuviera buscando la devaluación en ese momento.

R: No, pero tal vez un toque de atención, porque tal vez después que yo me fui había mayor inclinación a emitir un poco más de dinero interno para llegar a superar situaciones que se consideraban aflictivas, cosa a la que yo me negaba drástica y totalmente. Recuerdo que a fin de año me vino a ver la Unión Industrial con toda la comisión directiva, que eran más o menos 20 personas, y me pidieron un redescuento especial para pagar el aguinaldo, a lo cual me negué. Les dije: “Cómo les voy a dar eso si ustedes sabían desde enero que tienen que pagar el aguinaldo. Tienen que hacer las reservas del caso, 8.33% cada mes, y entonces no tienen ningún problema”. Me miraron con enorme asombro, y me dijeron que no tenían el dinero, que los costos eran muy altos y que el Estado no hacía nada, y yo les dije: “Cómo que no hace nada. Estoy reduciendo personal en el Estado todos los meses, continuamente estoy bajando el gasto corriente y trato de no emitir dinero, tengo las cuentas públicas más o menos cubiertas (por momentos tenía hasta sobrantes en caja), el Estado no se comporta de manera tal que la actividad privada no pueda desarrollarse sola, el mercado de cambio es totalmente libre y el tipo de cambio futuro es también totalmente libre, de manera que no había mayores motivos para pedir esas cosas al Estado”. Agregué que lo lamentaba mucho pero la cosecha de trigo había sido de 5 millones de toneladas; no era culpa ni de ellos ni mía, pero ese era el hecho, habíamos tenido mal tiempo y me pagaban 350 dólares la tonelada de chilled afuera; yo había hecho todos los esfuerzos posibles gestionando ante todos los gobiernos del MCE que compraran más carne, sin ningún éxito y me había ocupado también en los Estados Unidos, con el presidente Kennedy, para que iniciáramos una gestión para la venta de carne, que tuvo éxito bastante más tarde. Esos eran los hechos y yo no los podía cambiar, y ellos me tenían que acompañar con eso, y si necesitaban más dinero, pues que vendan los dólares que tuvieran afuera. Obviamente, algunos lo hicieron, porque después, de repente en el mercado de cambios, a fin de año, cuando hubo que pagar los aguinaldos, recuerdo, para mi gran sorpresa, que empezaron a afluir dólares en bastante cantidad y se pagaron sin ninguna dificultad los aguinaldos sin ningún redescuento especial. Esa era la situación.

En la prensa y en la opinión general, desde luego, yo aparecía como una persona extremadamente dura y severa, pero no era así, simplemente que no tenía otra alternativa porque al menor amague de aflojamiento monetario se hubiera producido un desbarajuste impresionante, cosa que era probablemente lo que Méndez Delfino quiso evitar cuando, después de mi renuncia, le mandó la mencionada carta a mi sucesor.

P: Usted no fue ministro político, por supuesto, pero estuvo muy cerca del Presidente. El partido político gobernante, ¿tenía orientación de privatizar?

R: Sí.

   P: En su campaña electoral creo que no.

R: Eso es un problema de interpretación y de semántica. Si uno lee los discursos del Presidente en su campaña ya se advierte en su contenido (no en las formas pero sí en el contenido) su orientación favorable al desarrollo de determinadas actividades de la mejor manera que se pudiera hacer. Yo me acuerdo que en ese momento estaba en la función pública y los leía, y me llamaba la atención que el contenido de los discursos indicaban la necesidad de hacer desarrollar determinadas actividades, sin que inevitablemente las hiciera el Estado. Entonces quedaba, necesariamente, la actividad privada para hacerlas, pero, desde luego, había que saber leer entre líneas, y entender lo que él quería decir. Esa fue probablemente su habilidad dialéctica en la presentación de las cosas.

El doctor Frondizi siempre fue un nacionalista de fines, a él lo que le interesaba era que el país se desarrollara, que tuviera una gran industria, que tuviera su petróleo, su gas, su electricidad, que los servicios estuvieran provistos, en fin, que fuera un país como cualquiera de Europa Occidental o Estados Unidos, desarrollado como ellos, con todos los atributos necesarios, eso es lo que le interesaba. Si lo podía conseguir de una u otra manera era secundario, lo importante era llegar a ese objetivo. Por eso él, cuando advirtió que la estatización del petróleo no era el medio para llegar al objetivo, pues hizo todo lo que él hizo. La gente lo interpretó totalmente al revés, porque somos, probablemente, un país muy apegado a las formas y a determinadas palabras; le interpretaron sus anteriores escritos, sobre todo su famoso libro “Política y Petróleo” que yo había leído, que tenía un sesgo totalmente distinto, acorde con su pensamiento de la década de 1930 y 1940, pero no le reconoció su capacidad de revisar posiciones e instrumentos, sobre todo, cuando llegaba a la convicción de que por ese camino no alcanzaría el fin querido.

   P: ¿Cuándo llegó al cargo, los ferrocarriles eran deficitarios?

   R: Sí, los ferrocarriles eran fuertemente deficitarios. Fíjese que cuando los ingleses los vendieron al gobierno de Perón, tenían, ingleses y franceses, alrededor de 140.000 personas empleadas en el ferrocarril. Esta cifra llegó en tiempos de la Revolución Libertadora, que era muy empleadora de gente en el ferrocarril, a 220.000 personas, y desde entonces empezó a bajar. Al mismo tiempo las cargas que transportaba el ferrocarril en tiempo de los ingleses, recuerdo las cifras, eran alrededor de 40 millones de toneladas y luego habían bajado a 15 o 17 millones de toneladas; y las cargas son en todos los ferrocarriles el único rubro que da ganancias, cuando las da; en cambio el transporte de pasajeros es deficitario en todas partes; entonces el transporte de pasajeros, que era deficitario aun en tiempo de los ingleses, había aumentado en forma exponencial.

De manera que teníamos el peor de los tres mundos:50% más de personal, menos de la mitad de las cargas que daban ganancias, y (creo que) tres veces la cantidad de pasajeros transportados (puede ser que me equivoque en esto último pero no por mucho); en esas condiciones el ferrocarril tenía que arrojar terribles pérdidas. El problema del personal se debió, fundamentalmente y por lo que yo recuerdo, al estatuto del trabajador ferroviario, que estaba en vigor y que en algún momento habían copiado de algún estatuto francés aplicado a los ferrocarriles franceses, donde tienen estaciones cada 5km, y con una frecuencia de tráfico bastante distinta a la de la República Argentina, donde hay estaciones donde pasa un tren por día o por semana. No obstante, tenían que tener por estación la misma cantidad de personal así hubiera un tren cada media hora o un tren cada mes; el resultado de toda esta política fue el aumento de personal.

Además, regía un principio familiar en el estatuto ferroviario. Dicho principio consistía en lo siguiente: cuando se producía una vacante tenía privilegio para ocupar esa vacante cualquiera de los que fueran del rango inmediatamente inferior, y así para abajo hasta el punto en que se llegaba al rango más bajo, y ahí se abría entonces una licitación y tenían privilegio los familiares de los ferroviarios; por eso ellos siempre se llamaron una familia, estaba lleno de familiares ferroviarios, pero el sistema hacía que siempre se estuviera cerca de la dotación completa de los cargos que resultaban del reglamento, y lo que costara era secundario y lo ponía el Ministerio de Economía o la Secretaría de Hacienda.

Este sistema, desde luego, no podía funcionar bien, y cuando uno trata de equilibrar las cuentas públicas y mantener la moneda saneada, un sistema así no puede funcionar. Entonces lo que se hizo, y esto fue también obra del ingeniero Acevedo con mi más caluroso apoyo, fue un programa global para encarar el déficit ferroviario que fuera al mismo tiempo una racionalización y una expansión. Desde el primer punto de vista se procedió a una fuerte reducción de personal, a cuyo efecto se les ofreció una indemnización especial a los que se fueran. Junto a esto se cerraron algunos miles de kilómetros de vías, algunos de los cuales pasan muy cerca de aquí, y también se comenzó un programa de renovación de vías y material rodante que vale la pena comentar con algún detalle.

Nosotros quedamos en renovar las vías que estaban en estado calamitoso y renovar el material rodante para que proveyera mejor servicio y los ferrocarriles pudieran volver a ganar cargas que habían perdido por mala administración y mal material rodante. A ese efecto buscábamos préstamos a largo plazo del Banco Mundial, que son préstamos que se dan de 15 a 25 años, según las condiciones, y con plazos de gracia bastante largos, de 3 a 5 años, y además condiciones de interés en ese momento más favorables que las que había que pagar en el mercado, donde era muy duro conseguir créditos. Además, buscábamos créditos de proveedores, que era la manera cómo se financiaba en esa época, por la cual los proveedores ofrecían con la mercadería un préstamo asegurado por los institutos de seguro de crédito de sus países, y refinanciados algunos, como en Francia, con un redescuento del Banco Central, otros como en Japón o EE.UU., por los Eximbank de los respectivos países y otros con regímenes distintos. Estos créditos de proveedores en sí mismos no son muy convenientes, si uno tiene alternativas; es mucho mejor el préstamo de una entidad como el Banco Mundial o el Banco Interamericano que le da el dinero al deudor y éste compra al contado, porque entonces consigue evidentemente mejores condiciones de precios; pero las alternativas no existían, como existen hoy, para ese tipo de financiación. Entonces uno tenía que recurrir a lo que había en el mercado y la manera de poder comprar bienes de equipo eran los créditos de proveedores. No había realmente otra fuera de las que les mencioné. Entonces empezamos a recurrir a este sistema con algunas limitaciones y en realidad, encarando un programa todavía no del todo desarrollado ni estudiado. Si usted recuerda, en ese momento, nosotros también tomamos el compromiso de hacer estudiar los ferrocarriles y todo el sistema de transporte en forma integral. El señor Larkin, de Estados Unidos recomendado por el Banco Mundial, hizo un plan, tardó un poco más de tiempo, pero la idea era reequipar el ferrocarril en función de un programa completo que contemplara tanto el ferrocarril como los medios alternativos de transporte, sobre todo el vial y algunos otros, de manera que en 1961 fue muy poco lo que hicimos en materia de reequipamiento ferroviario porque la mayor parte había que hacerla más tarde en función de ese programa.

Olvidé mencionarles que nosotros cerramos, por inspiración del ingeniero Acevedo, los tranvías, puesto que habíamos privatizado los colectivos. Realmente los tranvías no tenían mayor sentido ya, estaban viejos, muy desvencijados y daban unas pérdidas espantosas. Entonces, en algún momento de la segunda mitad del año 1961, quedaron fuera de servicio. Hubo mucha gente que lo vio con nostalgia, yo también, que había circulado en tranvía cuando era estudiante, pero de todas maneras hubo que hacerlo porque no tenía demasiado sentido mantener los tranvías en pleno siglo XX.

El programa quedó hecho a medias, porque no lo pudimos completar en la fase de la expansión y tampoco pudimos llevar adelante la racionalización en la medida en que hubiéramos querido hacerlo; éste fue el lado negativo del proceso; se fue probablemente mucha de la buena gente del ferrocarril, por la indemnización que se les ofreció, y como tenían mucha capacidad no tenían ninguna dificultad en conseguir trabajo en otra parte; y se quedó gente que no era necesariamente la mejor y que tenía temor o no tenía ganas o no sabía qué hacer en la actividad privada. Eso fue negativo pero el saldo creo que fue bastante positivo pese a todo y, por lo menos, fue el primer intento de sanear el ferrocarril. Después se hizo un segundo en 1967 y un tercero ahora, y hoy en día los ferrocarriles realmente no gravitan más, tanto como era en aquella época, o en años anteriores, sobre las finanzas públicas.

P: El objetivo de orientar la inversión hacia las industrias de base ¿era un objetivo económico o político?

   R: No creo que se pueda separar así nítidamente lo económico de lo político; cuando se actúa en el gobierno en cualquiera de las carteras, todo es político y todo es económico.

El objetivo era, tal vez, de carácter coloreadamente político. La imagen que tenía el presidente Frondizi y sus acólitos más allegados era una imagen de una Argentina industrializada e integrada, vale decir, una industria de productos terminados, que ya teníamos, no muy avanzada ni muy desarrollada, pero ya existía, complementada por la industria de base, sobre todo acero, petroquímica, aluminio, papel pulpa y papel celulosa. El presidente Frondizi veía que una orientación así se estaba produciendo en el Brasil, desde la Segunda Guerra en adelante y se había seguido en Italia, se comenzaba en España, y naturalmente lo habían hecho Francia, Alemania, Inglaterra, ni hablar de Estados Unidos, de Canadá o Australia. No quería hacer otra cosa sino el modelo que se veía en otros países de carácter industrial, de manera que no tenía ni demasiado de original ni tampoco fuera de los carriles normales. Lo único que podía discutirse el volumen de los estímulos que se estaba dispuesto a dar y la verdad es que los estímulos que nosotros graduamos en esa época no eran demasiado importantes. El verdadero desarrollo, por así decirlo, en esos sectores, no se producía por los estímulos fiscales que estábamos  dispuestos a otorgar y que dimos en algunos casos; se producía porque había un mercado expansivo y porque había un clima de estabilidad tanto monetaria como política; el clima duró lo que duró, pero era un clima de estabilidad. Se pensó entonces que habíamos retornado otra vez al ritmo constitucional de los gobiernos de 6 años por período presidencial y esperando otro más para la reelección, y que las elecciones cada dos años iban a dar estabilidad institucional necesaria. En esas cosas creíamos nosotros y creía también el mundo occidental que creía en nosotros. Entonces los industriales nacionales y extranjeros, los ahorristas que estaban dispuestos a invertir en el país y en esas industrias, lo hacían atraídos por ese clima y un poco más por los estímulos que se pudieran dar; pero no era realmente por los estímulos que venían, de ninguna manera.

P: La respuesta del inversor extranjero fue muy rápida.

   R: En el petróleo fueron muy rápidos porque el presidente Frondizi, con gran realismo, hizo lo que debió hacerse. Él ofreció contratos en zonas ya conocidas y los petroleros del mundo saben dónde hay petróleo y saben cuándo alguien encontró petróleo. Entonces, de esta manera, consiguió atraer capitales, tecnología y capacidad para hacer en zonas ya desarrolladas y a precios sumamente convenientes, que eran extraordinariamente rebajos y además declinantes, y tuvo el éxito que se recuerda, la famosa batalla del petróleo. A él le gustaba ponerles nombre a las políticas. En este caso en tres años se logró el autoabastecimiento triplicándose la cantidad de petróleo producido, al pasarse de 5 millones de metros cúbicos en 1958 a 15 millones en 1962. De manera que el problema se resolvió desde el comienzo, y luego, cuando accedí al Ministerio, nos dedicamos a renegociar algunos contratos con Shell y con Esso porque los considerábamos convenientes. La situación de YPF se había normalizado, había un directorio, había un presidente, los contratos se hacían previa licitación, se contrataba como correspondía y seguíamos recibiendo interesados en invertir en petróleo. Lo mismo en gas, pero ahí solamente en materia de gasoductos porque el gas no era un sector que se hubiera privatizado.

El problema más serio lo teníamos en realidad en el acero. Ustedes saben que había una compañía estatal, la misma que existe ahora, la Sociedad Mixta Siderurgia Argentina, conocida como SOMISA, que puso en movimiento el primer alto horno en 1961, siendo yo ministro. Había comenzado a programarlo en 1947, de manera que llevó catorce años poner en movimiento el primer alto horno. El presidente Frondizi no estaba nada satisfecho con esa performance y quería que se incorporara capital privado a SOMISA. Yo me ocupé de eso. Fui personalmente a los Estados Unidos, inicié gestiones con la United States Steel, que era entonces la compañía de aceros más grande del mundo (no lo es más, ahora es la de Nippon) y traté de interesarlo al presidente de la compañía, que se llamaba Roger Blough, para que tomara una participación minoritaria en SOMISA. Conseguí convencerlo de enviar una misión de estudio de unas quince personas, expertos en acero. Vinieron a la Argentina, evaluaron el mercado de acero y fin del año 1961 me vinieron a ver y me dijeron que la empresa, así como estaba no era económica, que con un alto horno no convenía, que había que instalar dos altos hornos más con una capacidad teórica de 4 millones de toneladas, que ellos tenían una planta de esas dimensiones en Estados Unidos y me dijeron que en esas condiciones la planta podía ser razonablemente competitiva y económica y estaban dispuestos a considerar una participación en minoría. Nosotros tampoco queríamos que tomaran la mayoría. Lo que nos interesaba era que asistieran en la administración, es decir en la gestión empresaria, esto es lo que nos interesaba por lo menos al comienzo, hasta tanto se entrenaran bien los técnicos argentinos que estaban en la empresa. Queríamos que el Estado mantuviera alrededor del 30/40% y tenía que poner la presidencia por la ley y creo que el síndico también, y el resto pensábamos colocarlo en el mercado de capitales argentinos, entre otras empresas o en el público. Este era el esquema. El presidente estaba totalmente de acuerdo, pero la gente de la United States Steel me dijo que estaban interesados, pero que querían esperar el resultado de las elecciones.

También me ocupé de otros campos, como ser la aviación. Teníamos una empresa que seguimos teniendo, Aerolíneas Argentinas, que hacía el tráfico internacional. Tuve una oferta para que Aerolíneas Argentinas se asociara con Panagra. Panagra estaba en ese momento bajo una discusión de la ley de monopolios en EE.UU. porque la mitad era de Panamerican y la mitad de Grace. Por eso Panagra, y la parte de Panamerican, tenía que venderse porque la Corte Suprema de EE.UU. estaba a punto de emitir una sentencia por la cual una compañía no podía tener al mismo tiempo una línea con dominio total y otra línea con el 50%, dado que eso violaba las leyes de monopolio de los EE.UU. En conocimiento de eso, iniciamos gestiones con el Banco Interamericano para que se pudieran integrar Aerolíneas con Panagra; de esta manera se incorporaban ocho DC-8 de la época, que eran bastante, y la empresa se hubiera hecho altamente redituable. El presidente estaba de acuerdo, el ministro de Aeronáutica estaba de acuerdo, esas gestiones se iniciaron pero son gestiones muy lentas y no las pude completar porque las llevé más o menos dos meses nada más.

También inicié las conversaciones sobre tratados de doble imposición, es decir, para evitar que los capitales que se invirtieran en la Argentina fueran gravados acá y en el país de origen, como es la costumbre de los países que no son exportadores de capitales. Inicié gestiones con Suecia y con Alemania. Me había ocupado del tema siendo consejero financiero y me había enterado de que Suecia y Alemania habían aceptado en la India y en el Pakistán el principio de la fuente, que es el que impera en nuestra legislación. El principio de la fuente resuelve el problema de la doble imposición porque se grava acá y no se grava allá, lo mismo que los ingresos de residentes argentinos en el exterior se gravan en el otro país y no se gravan acá. Los países exportadores de capital tienen el principio de residencia, gravan en casa y afuera.

Los alemanes y los suecos, en ese momento, habían aceptado aquel principio. Entonces, inmediatamente pedí negociaciones para concertar un convenio en esas condiciones. Eso fue hecho bastante tarde, pero el objetivo era conseguir que el capital que viniera, llegará en términos más baratos puesto que, si se les cobraba menos impuestos allá, iba a tener un atractivo en invertir acá, frente a la alternativa de colocarlo en su propio país o en otros países donde tuviera que pagar impuestos. Ese es el tipo de consideraciones que nos hacíamos. Además yo estaba preocupándome para aprovechar los regímenes de garantías en inversiones en el exterior, que existían en los EE.UU y en Alemania. Habíamos ya concertado un convenio que cubría el riesgo de la convertibilidad en EE.UU., y estábamos iniciando las gestiones para el llamado “riesgo político” con EE.UU.

Inicié también las gestiones con Alemania, que no llegaron a buen fin y que quedaron en agua de borrajas, pero esto era a los efectos de solidificar el buen clima que teníamos. Era un momento en que la Argentina gozaba de un enorme prestigio internacional, al mismo tiempo que en ese instante Brasil tenía graves problemas de estabilidad institucional y desórdenes financieros; entonces la Argentina tenía una imagen externa de un país promisorio, que estaba en plena fase de expansión y desarrollo, con nuevas industrias que se instalaban. Nosotros tratábamos de acompañar eso trayendo el capital en las condiciones más ventajosas para nosotros, es decir al menor costo posible. No había controles de cambio en esa época, el cambio contado lo regulaba el Banco Central dentro de los cánones mencionados. El cambio futuro era totalmente libre, de manera que la gente podía entrar y salir libremente, y cuando sucede así, lo que hacen los extranjeros es entrar y no salir. Inmediatamente que uno le pone el control se van todos y los argentinos también. Esto es lo que hacíamos.

En cuanto a la industria propiamente, había una fuerte corriente de inversiones extranjeras, sobre todo en la industria mecánica. Se habían instalado, a mi gusto, demasiadas industrias automotrices, pero de todas maneras se habían instalado unas cuantas y, detrás de ellas vinieron los proveedores. Se instalaron algunas en el país y además se colocaron muchísimas licencias que los industriales argentinos fueron a buscar y obtuvieron sin ninguna dificultad en el exterior. Esto es lo que le dio el enorme empuje de industrialización que tuvo el país en el periodo 58-62 y que yo diría que dejó su impronta hasta el día de la fecha.

   P: ¿Cuál fue la política del Gobierno en cuanto a obras públicas?

   R: Fue durante el gobierno del doctor Frondizi cuando se hizo el primer plan de caminos a diez años, en 1960. En base a ese plan nosotros gestionamos el primer préstamo que nos dio el Banco Mundial desde que éramos miembros (ya llevábamos cinco años de ser miembros y no nos daba absolutamente ningún préstamo porque exigía que se presentaran programas y proyectos concretos y no los teníamos). Los gobiernos anteriores no habían preparado proyectos concretos y la Argentina no estaba habituada a pensar en términos de proyectos y programas porque eso era un lenguaje totalmente ajeno al país. No se sabía cómo se presentaba un proyecto a un Banco Mundial, había que aprender esa tecnología.

El primero que se hizo fue de caminos y se lo presentó al Banco Mundial. Yo era entonces consejero financiero y fui integrante de la gestión, y luego como ministro firmé el primer contrato, por, si mal no recuerdo, 48.5 millones de dólares a largo plazo para hacer caminos en el país. Antes que eso el Banco Mundial tuvo que cambiar su política porque no financiaba caminos. El que le hizo cambiar su política fue México. En esa época el Banco Mundial financiaba los contenidos de importación de los préstamos, la parte de gasto local la financiaban los países; ese era el criterio, muy estricto. Entonces hubo que interpretar cuánto era el contenido de importación en caminos y la manera de interpretarla fue calcular las amortizaciones de la maquinaria que se suponía era de importación, pues podía serlo o no y entonces se llegaba a la alícuota del programa total de caminos que ellos estaban dispuestos a financiar. Este era el mecanismo para llegar por una vía, bastante alambicada, a un préstamo de 48.5 millones de dólares en que estábamos interesados nosotros.

Ahí se inició también otra cosa que era totalmente nueva en el país y que suscitó tremendas resistencias. El Banco Mundial exigía que, para el desembolso de sus préstamos a Vialidad Nacional, esta entidad contratara a un consultor independiente (cuando digo independiente era independiente de las empresas proveedoras y de las empresas contratistas) para que certificara cada tramo de obra para el Banco Mundial lo refinanciara. Solamente aquellos certificados que tuvieran el visto bueno del consultor independiente que contratara Vialidad (el consultor tenía que ser contratado a satisfacción del Banco Mundial) eran abonados por dicha institución. Esto provocaba tremendas resistencias tanto en Vialidad como entre los contratistas que de repente se encontraron con inspectores independientes, distintos de los empleados de Vialidad, con los cuales tenían un trato muy fluido. Naturalmente eso provocó, como les digo, grandes resistencias, a tal punto que, después, una parte de este préstamo no se utilizó y se canceló porque algún gobierno ulterior rechazó la condición de que los consultores independientes fueron los que verificaran los contratos y su ejecución. ¡Hasta ese punto era nuestro atraso intelectual en la época para poder acceder a créditos internacionales, en términos que eran absolutamente normales en todas partes del mundo! Esta es la forma como se financian obras públicas internamente en EE.UU., en Europa o donde sea; acá lo hicimos de otra manera porque temamos una costumbre que nos venía de Obras Sanitarias o de Vialidad, donde los propios empleados eran los que hacían los proyectos y luego ellos los supervisaban; lo normal es que el proyecto lo haga otro bajo licitación y el contrato lo adjudique otro, y la ejecución la haga otra empresa y la supervisión otra empresa privada. Era otra manera de privatizar sectores públicos que hoy se llama privatización periférica.

P: ¿Qué ocurrió con las tasas de interés durante su período?

   R: Las tasas de interés de la época eran fijas, es decir, así como el tipo de cambio era fijo, la tasa de interés también lo era. Siempre tuve dudas sobre la conveniencia de la tasa fija, pero de todas maneras era un dato de la economía, y a nadie podría ocurrírsele cambiarlo. Algunas veces pregunté por qué no se podía introducir el sistema de las tasas variables, pero eso era atentar contra un conocimiento generalizado que nadie ponía en discusión. Es decir, en la república Argentina, en 1961, hablar de tasas de mercados fluctuantes era hablar de otro país, no del nuestro. La tasa que cobraban los bancos era del 12%, la inflación era un poquito superior, entre el 13% y el 15%, según como la midiera, de manera que la tasa de interés era ligeramente negativa en términos generales.

   P: Si uno conseguía plata en el Banco…

   R: Si uno conseguía plata en el Banco.

   P: ¿Y las tasas de interés en las financieras?

R: No había. No había el Mercado de aceptaciones todavía; lo que había eran bancos y sobre todo las financieras que, bueno, cargaban otras comisiones, otros gastos y con eso las tasas se hacían más o menos positivas pero al nivel de la inflación. Las tasas pasivas en esa época no eran como hoy, en que se paga por plazos fijos a 7, 14 o 30 días. En esa época no había plazos fijos, había caja de ahorro, y su tasa era fuertemente negativa. Siempre me sorprendió que la gente siguiera ahorrando en caja de ahorro, cuando les pagaban, tal vez, 5 o 6% por año, cuando la inflación era del doble; pero se ve que había un hábito inveterado de ahorro en el país que venía de los ancestros de Italia y de España, y la gente seguía ahorrando en esas condiciones.

   P: ¿Había fuga de capitales?

R: No había fuga de capitales, por el contrario, había repatriación de capitales.

Como yo le decía, el mercado de cambios era libre y la gente traía su dinero al país simplemente porque lo necesitaba para desarrollar sus actividades. Era una época en que las empresas no estaban muy capitalizadas. Tenían costumbres, que yo les criticaba mucho, de dar créditos a sus clientes y entonces no pagarle a sus proveedores, que yo creo que es un mal sistema; yo creo que es mucho mejor cobrarle al contado al cliente y pagarle al contado al proveedor, eso es mucho más sano; pero las costumbres de la época, como lo son hoy todavía, pero en menor medida, eran distintas, y las empresas se desarrollaban con créditos de proveedores y financiando a clientes para conseguir mercado. En esas condiciones las empresas necesitaban bastante capital para un crecimiento del 6 o 7% del Producto Bruto, y mucho dinero que había huido en los años anteriores con los controles de cambio estaba volviendo al país para invertirse en esas empresas, de manera que ése no fue realmente el problema.

P: Sí, ese es el comienzo del programa pero, si pensamos a fines de 1961 y primer trimestre de 1962, sí hay disminución de reservas. En ese sentido hay fuga de capitales.

  1. R. A fines de 1961 hubo ingreso neto de fondos porque yo me acuerdo claramente cuando había necesidad de pagar el aguinaldo. Fue después que hubo una fuga de capitales, y eso fue tal vez por el temor político del resultado de las elecciones, pero no porque las tasas de interés fueran negativas, porque los capitales que se fueron eran capitales líquidos que estaban colocados en bancos a la vista y no en caja de ahorro.

P: ¿Cuáles eran las proporciones de las fuentes de financiamiento de las inversiones del país entre ahorro interno y recursos externos?

   R: La inmensa mayoría del financiamiento era el ahorro interno, el ahorro externo era meramente complementario. Yo recuerdo que teníamos en el año 1961 una tasa de inversión muy elevada para la década, creo que era el 23 o el 24 del Producto Bruto, de eso se financiaba con recursos internos un poco más del 20 y recursos externos diríamos 3 o 4 puntos del producto, eso más o menos le da la relación.

   P: ¿Es incompatible la promoción industrial con el equilibrio fiscal?

   R: Es incompatible, como usted dice, si la cuantía del costo fiscal es muy elevada, pero en los términos en que lo hacíamos nosotros, y me estoy refiriendo exclusivamente al año 1961, no, puesto que era de un costo fiscal muy reducido. La mayoría de los grandes costos que significaron los regímenes de promoción, por ponerles un nombre, vino después, porque los sucesivos gobiernos le fueron agregando estímulos fiscales hasta el punto que llegamos ahora a regalos generalizados de cualquier cantidad de impuestos. Siempre consideré que los impuestos indirectos al consumo no deben darse como subsidio; esos impuestos los paga el pueblo para sostener la administración pública y no deben, de ninguna manera, eliminarse en ningún régimen de promoción. Este ha sido mi convencimiento entonces y lo sigue siendo hoy en día. En cambio, los impuestos que gravan el ingreso, que en alguna medida son impuestos resultantes del riesgo del empresario para obtener un ingreso potencial que todavía no existe, tienen un bajo costo fiscal; lo mismo el impuesto a los sellos y los derechos de aduana tienen un bajo costo fiscal, limitándose a pocas áreas de determinadas industrias. Realmente, el costo fiscal, creo que en un país como la Argentina puede soportarse sin mayor dificultad. En cuanto a los precios de materias primas no creo que los que se fijaron en ese momento hubieran tenido demasiado costo fiscal. Todavía la electricidad era muy cara, como lo sigue siendo hoy, y los precios de la petroquímica o de la nafta para la petroquímica creo que estaban a niveles de precios internacionales, no eran precios promocionales muy significativos; de manera que si bien no los podría cuantificar, porque nunca me tomé el trabajo, pienso que en su conjunto lo hecho en 1961 realmente era muy moderado en comparación con todos los regímenes de promoción adoptados desde entonces hasta la fecha.

Nosotros teníamos un presupuesto cubierto en poco más del 80% con recursos genuinos, y un poco menos del 20% con un crédito que tomábamos internamente y externamente a todos los plazos posibles que se nos ofrecían y podíamos obtener. De manera que en esas condiciones el desequilibrio fiscal realmente no tenía tanta importancia: además lo que hacíamos tenía un sentido de futuro ya que estábamos desgravando en 1961con efectos fiscales quizás en el 1963, 64 o 65 en su gran mayoría, y para entonces nosotros calculábamos que, reduciendo la administración como la estábamos reduciendo, el ahorro por menor personal iba a compensar holgadamente, pero holgadamente, este costo fiscal, más muchas inversiones públicas que había que hacer de todas maneras sobre todo en el sector caminos.

P: ¿En qué porción de su gestión siente la sensación de fracaso?

   R: Fundamentalmente lo que fracasó fue la gestión del presupuesto que yo preparé y que tuvo que ajustarse en condiciones políticas totalmente distintas. Yo preparé un presupuesto que empezó el 1ºde noviembre de 1961 y terminó el 31de octubre de 1962. Preparé un presupuesto equilibrado, prácticamente sin déficit, nada más que algunos endeudamientos a largo plazo. Las condiciones políticas en que se desarrolló ese presupuesto hicieron que no pudiera cumplirse, esto está muy claro. Con el cambio político que hubo en marzo de 1962 les fue realmente muy difícil a los ministros de Economía que tomaron las riendas en ese momento cumplir con un presupuesto, como el que había preparado. No obstante, creo que ese presupuesto se ejecutó de la mejor manera posible, dadas las condiciones políticas que prevalecían en el año 1962, que no eran nada favorables para nadie que manejara las funciones públicas. Eso, yo diría, fue la principal falencia que tuvo la gestión mía, porque le faltó continuidad.

   P: ¿Por qué renunció?

   R: Renuncié como consecuencia de un conflicto gremial en los ferrocarriles. Nosotros teníamos un programa de saneamiento de los ferrocarriles, y con el ingeniero Acevedo, a quien yo le había pedido en su momento que se incorporara como ministro de Obras y Servicios Públicos, habíamos aguantado esa huelga y reducido en unas cincuenta y tantas mil personas el personal ferroviario. Habíamos dispuesto el cierre de vías, lo mismo que se ha estado haciendo últimamente, y habíamos negociado con el Banco Mundial un crédito de 50 millones de dólares para renovar las vías, que era lo más deficiente en ese momento en el sistema ferroviario, y teníamos el pleno apoyo para créditos ulteriores a largo plazo, que, como dije antes, eran muy difíciles de conseguir. En esa época estaban muy impresionados con el programa ferroviario que nosotros habíamos iniciado; todo el asunto se discutió muy buenamente en el Congreso en sesiones memorables. El peso recayó sobre el ingeniero Acevedo y no sobre mí.

Nosotros habíamos estado dispuestos a conceder, hacia fin de año, un aumento salarial del 20%, que desde luego el presupuesto no podía afrontar, pero como una manera de salir del paso,  y otra gente, mientras nosotros estábamos en Washington, concedió más. Entonces el ingeniero Acevedo, al poco tiempo, resolvió que él ya no estaba en condiciones poder para seguir saneando los ferrocarriles y resolvió irse, y yo me di cuenta de que tampoco podía seguir una gestión presupuestaria en la que estaba comprometido, y preferí irme junto con él, porque era de la opinión que yéndose dos al mismo tiempo se causaba menos daño al gobierno al que no quería perjudicar, que tener que irme un poco después. Además, esto era a principios de enero, las elecciones eran en marzo, de manera que le dábamos al presidente tiempo para recomponer su gabinete y ubicarse en la campaña electoral, que era lo primordial. Esa fue una de las razones por las cuales me fui.

Ya un tiempo antes me había dado cuenta de que el clima en el país con respecto a la gestión presupuestaria y económica estaba cambiando; me daba cuenta de que cada vez había más gente que ya no hacía caso de lo que el Ministerio de Economía consideraba prudente que se debía hacer. Había otras fuerzas que estaban introduciéndose en la economía del país, y yo, como no tenía apoyatura política –como le dije- no me veía tampoco con fuerza política suficiente para afrontar esos cambios. Entonces, al irse el ingeniero Acevedo, que fue un colega muy leal y una gran personalidad, me sentí un tanto huérfano en el gabinete sin su apoyo. Hay que darse cuenta de que era un hombre bastante mayor que yo y con una extraordinaria carrera empresaria detrás, y en sí mismo una gran personalidad; yo preferí irme junto con él, aunque él, cuando se lo dije, me dijo que no lo hiciera; que continuara, que el caso de él era especial, no era el mismo que el mío; pero yo evalué la situación de esa manera con mi subsecretario, el doctor de la Fuente, y presenté una escueta renuncia diciendo que creía que no tenía nada que hacer.

   P: ¿Qué tal se vive como ex ministro?, tanto desde el punto de vista humano como profesional, etc. ¿Es una carga? ¿Es una satisfacción? ¿Es posible caminar por la calle?

   R: Yo caminaba por la calle incluso siendo ministro. Alguna que otra vez, incluso, he ido al cine con mi mujer. No usaba custodias. Tenía, eso sí, un vigilante delante de la casa donde vivía, en Belgrano, y ese vigilante me lo habían asignado no sé por qué, pero era la costumbre. La verdad es que era muy gentil, muy amable, hablaba con todas las muchachas, jugaba a las muñecas con mis hijas, y un día, a la mañana, teníamos un tacho de basura que habíamos traído de EE.UU. de esos altos y hermosos de plástico, y mientras él estaba a unos metros más allá, vino un camión, me volcó la basura y me llevó el tacho. Y él salió corriendo y lo rescató. Para eso servía la custodia que tenía en casa; pero por lo demás yo no tenía custodia, me movía libremente. No tenía mucho tiempo, desde luego, para pasear por la calle Florida o ir por el centro. Llevaba una vida relativamente normal, llegaba a casa a horas razonables, digamos a las 8.30 o 9, almorzaba en mi casa todas las veces que podía, de manera que en esos tiempos era perfectamente normal ser ministro.

P: ¿Cuántas horas por día trabajaba como ministro?

R: Empezaba a las 7, leyendo los diarios (uno los lee con otro criterio cuando es ministro que cuando es ciudadano común), y a la noche todavía había que leer algunas cosas, así era el día completo. Lo que más me cansaba eran los almuerzos de trabajo, sea con gente del gobierno o visitantes del país o visitantes de afuera, y después las comidas y las recepciones a la noche, pero trataba de asistir lo menos posible porque me cansaba mucho, eso es lo más agobiante.

   P: En las recientes Memorias de Kissinger, parece que Nixon se quedó encantado porque una vez le organizaron un banquete en Italia y le sirvieron toda la comida en bastante menos de una hora, entonces dio instrucciones para que averiguaran cómo era el sistema ése.

Alemann, suponga que mañana, Dios libre y guarde, a mí me ofrecen el Ministerio de Economía y entonces yo, acordándome de su condición de ex ministro, voy a pedirle un consejo, y le digo: “Me acaban de ofrecer el Ministerio de Economía”. ¿Usted qué diría?

R: En primer lugar, voy a preguntarle en qué condiciones se lo ofrecen, con quién va a trabajar, y cuáles son los datos del problema, que cada vez son distintos, y si se reúnen todas las condiciones para hacerlo y usted tiene, como creo, las condiciones para hacerlo, creo que no lo puedo rehuir.

   P: ¿Es ir al matadero?

   R: No es el matadero, es un servicio público. Si lo llaman, es por algún motivo, si no se lo ofrecen es porque no tiene las condiciones, pero si se lo ofrecen, en general, es porque se considera que tiene las condiciones para el servicio público; y yo creo que todo hombre bien nacido que le ofrecen la posibilidad de hacer un servicio público, debe hacerlo, siempre que tenga el mínimo de condiciones para hacerlo. Si no tiene ninguna vocación por la cosa pública, desde luego, es mejor que no lo haga, pero si tiene un mínimo de condiciones para la cosa pública y de vocación, en este caso puede ser la economía, en otro caso puede ser la educación, las relaciones internacionales, yo creo que no tiene el derecho de declinarlo; hay que tener una razón muy fundamental para declinarlo. Esto creo yo que es obligación como ciudadano para hacerlo; en esas condiciones lo hice yo, pese a que había aconsejado que no era la persona indicada para hacerlo.

P: Me acuerdo que una vez, hablando con un subsecretario que no era de Economía, sino de otro Ministerio, y hablando del tema de la aceptación, me decía: lo que pasa es que es muy difícil decirle que no  al presidente de la Nación.

   R: Así es, es muy difícil decirle que no.

P: Creo que el poder, o el pedazo de poder que tiene el hombre en determinadas circunstancias, es, entre otras cosas, una gran fuente de enseñanzas. ¿Qué es lo que a usted le enseño el poder?

   R: Yo aprendí, desde luego, muchísimo, porque en la función pública y en un cargo de responsabilidad, como es el de ministro de Economía, se tiene un panorama muy grande, una excelente información, pero fundamentalmente vienen a pedirle cosas, nadie lo viene a visitar porque usted tiene ojos verdes u ojos de otro color, o porque usted es particularmente simpático o antipático; lo vienen a ver, fundamentalmente, para pedirle crédito, gasto público, o pagar menos impuestos. Estas son las tres razones fundamentales por las cuales lo vienen a ver. Eso uno lo aprende enseguida, en el acto ya sabe cuál es su condicionamiento, y ahí es donde aprende a conocer a la gente, la forma como plantea los problemas, las pequeñas miseria humanas, la forma como se conducen. Eso se aprende mucho más rápido en la función pública que fuera de ella.

Además, la función pública da grandes satisfacciones al mismo tiempo que es bastante dura en el ejercicio diario; pero da grandes satisfacciones cuando uno advierte y se sorprende que ciertas ideas que tiene se puedan ir realizando. Aunque no sean demasiado importantes, las pueda realizar, aunque le cueste quizás trabajo, pero después se realizan y como consecuencia de ellas se producen cosas que uno considera beneficiosas, no para uno sino para la orientación que está siguiendo. Creo que esa es la mayor satisfacción que se puede tener en la función de gobierno, por lo menos lo fue para mí.

   P: A propósito del cargo, me acuerdo de que un alto funcionario del actual equipo económico, que usted lo conoce, contó una vez en un reportaje publicado en Mercado cómo termina el 98% de las entrevistas. Dijo que, debido al cargo que tiene, todos le vienen a pedir, y entonces les contesta que ésta de acuerdo si al mismo tiempo también le dicen a quien tiene que sacarle. Según parece ese es un método muy eficaz para terminar automáticamente el 98% de las entrevistas.

   R: Yo tenía un método más o menos parecido. Tenía una planilla en mi despacho del Ministerio, a parte de las que entraban y salían con los expedientes y con los estudios. Tenía una permanente; era una planilla de gran tamaño, con una cantidad de hojas donde estaban rubro por rubro todas las reparticiones públicas y el número de personal. Una por una y mes por mes, de manera que yo tenía ahí nomás, a la vista, la posibilidad de seguir mes a mes la evolución del personal en la administración pública nacional en cada una de las reparticiones, y cuando no entregaban el dato del último mes yo me ocupaba de conseguirlo, cosa que tenia cierto efecto también, cuando el ministro de Economía personalmente se ocupaba de conseguir ese dato. Y en esa época nosotros bajábamos bastante fuertemente la cantidad de personal; era una tarea bastante ingrata y nada fácil, pero lo hacíamos. Entonces, cuando alguien venia a pedirme algo que era de la administración, yo ya tenía, para empezar, el control de saber cuánta gente tenía, con cuanta había empezado y cuanta tenía en ese momento, y eso me daba una enorme fuerza de negociación para eventualmente otorgar o negar el pedido que se me planteaba. Es decir, aquel que había acompañado la política bajando personal tenía derecho a recibir un trato preferencial frente a que el otro que lo había aumentado o lo mantenía sin modificar. Eso también ayudaba mucho en las negociaciones con los gobernadores y ministros de Hacienda de las provincias, que eran en ese momento lo políticos que tenían una responsabilidad política y que naturalmente venían, o como se dice, bajaban a Buenos Aires y me venían a visitar exclusivamente para pedirme fondos públicos, menores impuestos o créditos especiales. Entonces, para negarles a ellos lo que pedían (ellos tenían respaldo político que yo no tenía) el único argumento que tenia era preguntarles cuanto personal habían reducido, y generalmente habían reducido muy poco porque en provincia la situación no es lo mismo que en la Nación, y yo les hacia presente cuanto habíamos reducido nosotros y que, en realidad yo tenía que pedirles a ellos y no ellos a mí, y ahí terminábamos muy amistosamente la entrevista. Habitualmente terminaba ahí, yo no decía nada, ellos tampoco y seguíamos muy amigos.