Entrevista a Aldo Ferrer por Juan Carlos De Pablo

Publicado originalmente en J.C. De Pablo (1980): La economía que yo hice, Ediciones El Cronista Comercial.


   Pregunta: Ferrer es un caso muy interesante porque llega al Ministerio de Economía, es decir a su silla de ministro, desde otra silla de ministro. Por consiguiente valdría la pena que contase cómo fue la llegada a la primera silla de ministro (llegó al Ministerio de Economía del Ministerio de Obras y Servicios Públicos).

   Respuesta: Conviene remontarse un poco más atrás de eso. Ustedes saben que cuando llegué al Ministerio había tenido ya una trayectoria bastante extensa. Había sido ministro de Economía de la provincia de Buenos Aires, durante el período 1958 al 60, es decir, durante parte de la gobernación del doctor Alende, y después de ser ministro de Economía de la Nación participé en el debate de los problemas económicos argentinos. De tal manera que creo que mis puntos de vista habían tenido una cierta influencia. Cuando se produjo la salida del gobierno del general Onganía, parece que las Fuerzas Armadas, que en ese momento tenían el poder público de la Nación, decidieron elegir un rumbo distinto que el que había prevalecido hasta entonces.

Fue designado entonces el general Levingston, a quien yo había conocido circunstancialmente en una sola oportunidad anterior. En Washington, a principios de 1970, yo era miembro de la nómina de expertos del llamado Comité de los Nueve Sabios de la Alianza para el Progreso, en la OEA, y el centro de Residentes Argentinos, en Washington me invitó a dar una conferencia. El general Levingston estuvo presente (era entonces agregado militar), y en aquella oportunidad tuvimos la ocasión de conversar y cambiar ideas y cuando el general Levingston fue designado presidente me invitó a participar. Recuerdo que primero hubo una reunión de la Junta de Comandantes con el general Levingston cuando, evidentemente, la cúpula del  poder estaba decidiendo el rumbo a adoptar en materia económica y social e invitaron a varias personas a opinar.

A mi me invitaron individualmente. Tuve una reunión con los tres comandantes; recuerdo que en esos momentos presidía la Junta el almirante Gnavi y, en presencia del presidente designado, general Levingston, me pidieron que hiciera una apreciación de la situación económica. Fue una reunión bien extensa. Les di mis puntos de vista sobre cómo veía la cosa y ahí terminó. Ese mismo día, creo que a la tarde, recibí una invitación para conversar con el general Levingston. Suponía que, obviamente, algo me iba a pedir en materia de colaboración con su gobierno; lo que no me imaginaba es que iba a ser el Ministerio de Obras y Servicios Públicos. Pensaba, obviamente, que, si me iba a hacer algún ofrecimiento, iba a ser el Ministerio de Economía. Me ofreció el Ministerio de Obras  y Servicios Públicos, lo cual me tomó bastante por sorpresa. Como dije, no tenía un conocimiento profundo del general Levingston ; sin embargo, por lo que habíamos conversado en Whashington y por lo que conversamos el día que me hizo el ofrecimiento, llegué a la conclusión de que teníamos coincidencias importantes acerca de cómo veíamos el país, la necesidad inevitable de que el país volviera a un curso democrático y de legitimidad constitucional y, sobre todo, que era posible durante el interregno que duraba el gobierno ,militar, intentar una política de signo distinto a la anterior, de signo nacionalista, de fuerte énfasis en el crecimiento, de confianza en la potencia del país; de tal manera que a través de estas cosas que conversé con él llegué a la conclusión de que evidentemente tenía con el que fue designado entonces presidente coincidencias importantes.

Después de pensarlo, creo que 48 horas, le dije que aceptaba el Ministerio de Obras Públicas y así empezó mi gestión a fines de junio de 1970. Dicho Ministerio debe ser lo mas parecido al paraíso para un economista con ganas de hacer cosas, porque cuando llegué al Ministerio, obviamente después de haber hecho una apreciación de cuál era la cobertura del área de Obras Públicas (que en alguna medida conocía), me encontré con que había un campo de realizaciones espectacular. Por cierto que esto no es extraño. Ustedes saben que lo entonces era el Ministerio de Obras y Servicios Públicos abarca prácticamente la totalidad de la infraestructura: transportes, comunicaciones, energía; y representaba la conducción de alrededor del 40 por ciento de la inversión pública nacional, de tal manera que era un campo de realizaciones muy importantes.

Yo tenía de mi experiencia profesional como economista en el BID y como consultor privado, una inclinación bastante grande en materia de proyectos y en materia política de inversiones, de tal manera que la experiencia en Obras Públicas resultó extremadamentegratificante porque me permitió manejar un área de realizaciones muy importante y, sobre todo, me permitió tomar una serie de decisiones que, aunque se referían exclusivamente o específicamente al  área de Obras y Servicios Públicos, tenían sin duda una repercusión en todo el ámbito de la política económica nacional

   P: Ejemplos.

   R: Una de las experiencias más significativas de ese período fue el caso Zárate-Brazo Largo. Ustedes saben que Zárate-Brazo Largo es un gran complejo ferrovial que une la Mesopotamia y el extremo sur de la provincia de Entre Ríos con el resto del territorio argentino. Cuando llegué al Ministerio, después de conocer lo que estaba pasando y de haber leído los diarios, inclusive de haber recibido la preocupación sobre todo del Ejército acerca de la indecisión que había imperado en la adjudicación de esa obra, me di cuenta de que ese complejo era un símbolo, en alguna medida, de la frustración y de la  incapacidad del país de hacer grandes obras. Se trata de una obra que es fundamental desde el punto de vista de la integración territorial, pero que no trascendía la capacidad del país; cuando se tomó la decisión señalé que no representaba creo que más del 20 por ciento de la inversión bruta interna de un año, es decir, que era una obra perfectamente realizable; pero sin embargo, por una serie de complicaciones administrativas, había allí una serie de problemas. La licitación original se había hecho solamente para la parte vial; después resultó que había que adjudicar también la parte ferroviaria; entonces cuando llegó el momento de adjudicar toda la obra, lo que se adjudicaba no era lo mismo que se había licitado y entonces no podía ser adjudicación directa.

Ustedes comprenden la responsabilidad que implica poner la firma a un decreto de adjudicación directa a una obra de esa dimensión; entonces cuando llegó la cosa a ese punto, lo primero que hice en el Ministerio fue meterme en profundidad en el tema, y la conclusión fue que la forma en que se había planteado desde el inicio no correspondía. Era una forma que tenía una estructura de financiamiento inconveniente, en que no había realmente aporte de capital privado, el Estado todos los títulos que iba a emitir la concesionaria de tal manera que, si acá el licenciado de Pablo o yo firmamos papeles por 100 millones de dólares, si los queremos colocar con nuestra firma, seguramente no lo vamos a conseguir, pero si lo avala el Banco de Desarrollo o la Tesorería, lo conseguimos inmediatamente. Entonces quiere decir que no había realmente aporte financiero y por otra parte se garantizaba el peaje. Es decir, no había riesgo; por otra parte, como tenía una estructura financiera con un fuerte componente de crédito a proveedores, había un fuerte componente importado. De tal modo que llegué a la conclusión ( a pesar de los que iban a resultar posiblemente adjudicatarios eran personas que yo conocía Y con las que tenía muy buen trato, pero estas cosas evidentemente no se resuelven por simpatías personales) de que las cosas no iban por ahí. Replanteamos toda la operación y licitamos de nuevo la obra, lo cual era un riesgo bastante porque se decía que no se iba a hacer de ninguna manera. La licitamos, se la dimos a Vialidad Nacional, la plata que el estado iba a conseguir por vías indirectas la consiguió directamente a través del mercado de euromoneda, y la obra se empezó a hacer. Se terminó como ustedes saben, no hace mucho tiempo, y con lo que yo creo fue un éxito muy grande porque se cortó la secuencia de indecisiones que había imperado y fue parando la obra.

Cuando licitamos nuevamente la obra creo que establecimos un plazo de 45 o 60 días para la presentación de propuestas. Dividimos la obra en dos partes: primero, los caminos de acceso, después los grandes puentes. A los 60 días se presentaron las propuestas para los caminos de acceso y en 24 horas se hizo la adjudicación. Habíamos hecho las cosas con tal precisión para que no hubiera dudas que recuerdo que el director de Vialidad me llamó a las 24 horas y me dijo: “Ministro, el ganador es fulano”. No había ninguna duda. Llamamos al adjudicatario a que viniera a firmar el contrato y casi le agarra un infarto al pobre: porque eso era una cosa totalmente espectacular: nunca había ocurrido en la Argentina que una obra de esa dimensión se licitara en 24 horas. Licitamos la segunda parte de la obra que fueron los puentes; pasó exactamente lo mismo y la obra se empezó hacer.

Por eso para mí esa obra tuvo un gran significado dado que en 60 días resolvimos el problema. Cuando se firmó el primer contrato yo estaba pasando Obras Públicas a Economía, es así que en cuatro meses la obra se resolvió y se puso en marcha, y para mí tuvo el carácter demostrativo de cómo se hacen las cosas cuando se quieren hacer con decisión y cuando no se exagera.

Dije en aquella época que no había que exagerar el tamaño de las obras porque achicábamos el país. Se decía mucho, por ejemplo, en aquel entonces, que el Chocón era la obra del siglo, y mi tesis era la contraria. Sostuve que si exageramos el tamaño de la obra achicamos el país. Hice otras cosas importantes también en Obras Públicas, como el traslado de la sede del Chocón a la zona de Neuquén, porque el Chocón tenía que ser una obra pensada y administrada desde la región y no desde el centro. También hicimos un calendario para las obras de la Cuenca del Paraná-Salto Grande, dado que estaban trabadas cosas que daban escalofríos. Salto Grande era un proyecto cuyo primer acuerdo lo había firmado Perón en su primer gobierno, es decir, que habían pasado casi quince años. Había habido un proyecto de ingeniería listo para licitar, y cuando yo llegué al Ministerio estaban por licitar otra vez la preparación del estudio de ingeniería, con una serie de plazos que llevaban un año y medio o dos. Convoqué inmediatamente a la Comisión Mixta de SALTO Grande e hicimos un calendario acelerado y, efectivamente, a fin de ese año comenzamos la licitación de las obras complementarias: casas, viviendas, etc, para demostrar que la obra era irreversible.

Solucionamos el impasse que había en aquel entonces sobre Yacyretá.

En aquel entonces, los paraguayos no firmaban la carta reversal porque había una discusión sobre el problema del canal de navegación de Yacyretá. Llegué a la conclusión de que no era posible que Paraguay no se pusiera de acuerdo con la Argentina en una obra de esa dimensión. Le hicimos saber a nuestros amigos los paraguayos que la obra que había que hacerla y, efectivamente, se firmó una nota reversal y se licitó el estudio de ingeniería.

Después de ocuparme del problema político en la Cuenca del Plata, llegué a la conclusión de que el problema que teníamos no era que los brasileños se estaban quedando con el negocio, sino que nosotros no hacíamos lo que teníamos que hacer:  replantear toda la operativa en la región. Le pedí al presidente una reunión con la Junta de Comandantes, en la replanteamos toda la política referida a Salto Grande y Yacyretá, y allí, por primera vez, se identificó a nivel de la cúpula del poder la existencia de Corpus, que re un proyecto que nadie conocía. Re cuerdo la sorpresa del general Levingston cuando se encontró con que había un proyecto de esa dimensión que diagnosticaba, y  que no lo había puesto todavía ni siquiera en tela de juicio.

   P: ¿Puede hablarnos sobre el proceso de ALUAR? ¿ Tiene que ver con su período?

   R: Unos de los puntos que enfaticé mucho durante mi gestión fue la política de argentinización. La exposición más completa sobre la política la hice en la Cámara Norteamericana de Comercio, a fines de enero. Fue una exposición que despenó bastantes expectativas, y en la que definí, de manera más completa posible, cuál era la forma en que el gobierno  veía este proceso de argentinización. Lo que se dijo entonces, y lo que se hizo, fue lo siguiente: se dijo que el proceso de incremento de la participación de las empresas extranjeras en el sistema económico nacional, sobre todo después de la Segunda Guerra Mundial, se refería fundamentalmente a las industrias de base ( las industrias metalmecánica, automotriz, química, química de base). Mas debido a que el proceso de crecimiento es inevitable, en la Argentina y en  todas partes, que estas industrias de base, devienes intermedios o bienes de capital, vayan adquiriendo un peso relativamente creciente en el sistema, son estas industrias las de mayor crecimiento en al productividad, mayor densidad tecnológicamente, y las que más se benefician con el cambio de composición de la demanda. La demanda tiende a crecer más, por ejemplo, en automóviles y en ciertos bienes de la industria petroquímica, que en alimentos; entonces el punto es fundamental para tener una estructura controlada nacionalmente por intereses locales, que no excluía la participación externa pero buscaba un incremento de la participación de la empresa nacional.

Este sistema productivo se refería  fundamentalmente a las industrias de base. Lo dije explícitamente: la política de argentinización se refiere básicamente  a lograr que los intereses locales tengan un peso preponderante en las industrias de base, cosa que en este momento no ocurre. Se señaló que los que queremos argentinizar el crecimiento, vamos a crear condiciones de tal manera que el fuerte ritmo de expansión que prevemos para las industrias de base se realice en la mayor medida posible dentro de empresas argentinas. Para eso el ahorro argentino y el crédito argentino se van a dedicar fundamentalmente a empresas nacionales, y en la carta del Banco de Desarrollo se puso una limitación por la cal las garantías y los créditos del banco eran expresamente para empresas locales. Y dijimos además que, en la medida de lo posible, para desarrollar un proyecto industrial de base el Estado iba a dar su garantía y su apoyo a la empresa nacional.

Ese fue el cuadro de referencia dentro del cual se aplicó la política del “compre nacional”, el caso de las obras públicas, y en el caso de las industrias de base se aplicó a dos proyectos que en esa época se estaban gestionando: el proyecto del papel y el proyecto del aluminio; y había otro también, de soda solvay, que creo que todavía se está discutiendo, quince años después. Lo que hizo el ministro de Economía, que no tenía responsabilidades directas en la negociación pues éstas estaban en otras esferas, fue sentar el cuadro de negociación, es decir, darle preferencia a las empresas nacionales en la medida en que eso fuera posible; indudablemente en los dos casos que estamos mencionando era financiera y técnicamente posible.

La idea, además, era que toda política de desarrollo implica una política de cambio tecnológico, de fortalecimiento de la capacidad de ingeniería interna, de la capacidad de investigación y desarrollo experimental y que, en última instancia, los sectores líderes de desarrollo se ligan a las industrias dinámicas, es decir, el sector promotor del cambio tecnológico son las industrias de base. ¿De dónde surge toda la revolución tecnológica en Agricultura? De la industria química en gran parte, o de la industria metalmecánica. Entonces era necesario generar condiciones de autodesarrollo tecnológico, lo cual se ligaba,  en gran parte, a una industria de base crecientemente en manos nacionales; no nacionalizando lo que había, sino nacionalizando el crecimiento.

Enfatizo esto porque ustedes recordarán el famoso caso de Swift con DELIEC. Cuando entró en crisis este importante frigorífico que estaba en manos de una empresa financiera transnacional como es DELIEC, en determinado momento hubo una fuerte presión para que el gobierno comprara Swift. Después de fijar la posición en el seno del gobierno, en una conferencia de prensa a fines de 1970, dije que el Estado tiene bastante con lo que hace, y no quiere hacer ningún negocio que le corresponde al sector privado, y mucho menos va a hacer malos negocios; de tal manera que cerramos la negociación y no se habló más del problema.

Es decir entonces que no teníamos ningún interés de nacionalizar nada, teníamos interés de respaldar a la empresa privada y crear, en la medida e lo posible, las condiciones para que las empresas privadas argentinas, cuando pudieran hacerlo, se hicieran cargo de las industrias de base. Esto no implicaba que si teníamos que negociar con empresas que disponían tecnología que no se podía transferir de otra manera, hubiéramos negociado para entregarla o para discutirlo o hacer un tipo de arreglo; pero en caso de tecnología estabilizada, de industrias con tecnologías bien conocidas como estas dos que acabamos de mencionar, no había ninguna duda que al país le sobraban condiciones.

Por otra parte, el  financiamiento de estos grandes proyectos se hace siempre con recursos nacionales, es decir, el aporte de capitales propio; en lasindustrias de base nunca va más allá del 10 o 15 por ciento del proyecto; el 85 o 90 por ciento del proyecto son recursos financieros internos o créditos del exterior para el equipamiento. Acá, el proceso de expansión de la empresa extranjera se hizo básicamente con recursos argentinos; eso es lo que queríamos revertir.

No debe olvidarse que la política que se lanzó en aquella época estaba muy de moda en América latina. Fue la misma época de la Resolución 24 del Grupo Andino. En gran parte de América latina había un planteo, no de hostilidad al capital extranjero, pero de replanteo de relaciones con dicho capital; y esto se ha ido afirmando en muchos lados, inclusive en Brasil. Brasil, tiene la fama de ser un país extremadamente liberal con el capital extranjero, es en América latina, probablemente, el país que hace la política más eficaz de negociación con el capital extranjero. Lo que pasa es que no hacen leyes; acá hacemos leyes. Cuando no tenemos poder, hacemos leyes; por eso hicimos la ley de “compre nacional”. Es decir, cuando no tenemos poder tenemos que hablar mucho y eso es lo que yo hice; como veía que tenía poco poder, hablé mucho, tratando de explicitar lo que queríamos hacer. La ley de “compre nacional”, que tenía el propósito de volcar el gasto público para las empresas locales, tropezó con grandes resistencias de muchas empresas del Estado. Siendo ministro de Obras Públicas dije que había que nacionalizar las empresas del Estado, es decir, había que ponerlas al servicio del  país. Me contaba Jorge Sábato, por ejemplo, cuando estábamos en pleno debate de esta ley, que hasta no hacía mucho tiempo el componente importado de las inversiones de la Shell.

   P: Imagino que para un economista profesional la posibilidad de que en vez de decir hay que ser amarrete, gastar poco, aumentar los impuestos, etcétera, pueda gastar debe ser algo bárbaro. Alguna vez sugerí que uno debería hacer un enroque entre ministro de Economía en meses pares y ministro de Bienestar Social en meses impares, y que cada uno gaste en un mes lo que recaudó el mes anterior; creo que sería sensacional. Desde ese punto de vista, usted tuvo la suerte de gastar primero y recaudar después.

   R: No es cuestión de oportunidad sino de mentalidad.

   P: ¿Cómo fue entonces la llegada al Ministerio de Economía? Recuerdo que en algún momento de octubre de 1970 se produce la renuncia del doctor Moyano Llerena; hay una minicrisis porque también renuncia el ministro del Interior, ¿verdad?

R: Así es.

   P: ¿Y entonces?

R: Desgraciadamente se produjo la renuncia del ministro de Economía, Dr. Moyano Llerena, y diría que en ese momento era casi inevitable que se  me ofreciera a mí la cartera de Economía. No sólo porque, como decía antes,  mis puntos de vista habían llegado a alcanzar una cierta significación, sino porque la gestión en Obras Públicas había sido (y lo digo porque estamos hablando francamente y no tienen sentido falsas modestias) tan exitosa que era prácticamente inevitable que yo fuera al Ministerio de Economía. Y así ocurrió. Renunció el ministro, me llamó el presidente y me ofreció el Ministerio de Economía, a fines de octubre de 1970.

   P: ¿Lo pensó más de 48 horas o menos?

   R: Acepté en el acto porque ya lo tenía pensado, es decir era prácticamente imposible que yo rechazara el ofrecimiento; porque en ese caso tendría que haberle planteado al presidente la renuncia en la cartera de Obras Públicas. Pero con el sentido de compromiso que yo tenía con el gobierno y la idea y el entusiasmo que tenía y además, estimuladopor la experiencia de Obras Públicas, realmente no tuve dudas.

   P: ¿En algún momento  Obras Públicas fue parte del Ministerio de Economía?

R: No, en esa época era una cartera separada. Había dos grandes ministerios, digamos, dos súper ministerios: el de Economía, con todas sus secretarías, Comercio, Hacienda, Industria y Comercio, Trabajo; y el de Obras Públicas, que abarcaba las secretarías que ya le dije.

P: ¿Puso usted alguna clase de condicionamientos? ¿Dijo, yo me propongo hacer tal cosa? ¿El presidente le dijo haga lo que quiera? ¿Qué podemos hacer? ¿Cómo fue la conversación?

R: Cuando llegué a Obras Públicas tuve una charla con el presidente, y el supuesto político sobre el cual me hice cargo fue que el gobierno se encaminaba hacia un proceso de democratización. Soy un hombre que tiene una cierta tradición política y me interesaban, sobre todo, ciertos valores fundamentales, no solamente los relativos al crecimiento económico; y, en consecuencia, mi compromiso con el gobierno se orientaba a un proceso de apertura y democratización.

Después de eso, naturalmente, en un período de cuatro meses tomé un conocimiento bastante íntimo, sobre todo una relación bastante fluida con el presidente, no sólo en el tratamiento de problemas de mi cartera, sino, además, en el debate en el seno del gabinete y de la cúpula del gobierno, digamos con la Junta de Comandantes, sobre problemas económicos generales. Durante toda la gestión traté de apoyar, en la medida de lo posible, la actividad del entonces ministro de Economía, el doctor Moyano Llerena. El presidente, conocía bien lo que yo pensaba y yo conocía bien lo que pensaba el presidente, de tal manera que cuando me ofreció la cartera de Economía estábamos en claro, no porque lo habláramos el día en que me ofreció la cartera, sino porque lo habíamos venido hablando durante cuatro meses; había un conocimiento recíproco importante, y así fue que acepté la cartera de Economía.

P: Mientras usted se desempeñó como ministro de Obras Públicas era ministro de Economía el doctor Moyano; había un ministro de Obras Públicas que estaba gozando con su ministerio y realmente no quería líos de otro tipo sino hacer las cosas que estaba haciendo, y estaba el general Guglialmelli, que era secretario del CONADE, que estaba muy enfrentado con el pensamiento y la conducción del doctor Moyano. El general Guglialmelli estaba a veces incómodo conmigo porque en las reuniones de gabinete yo me limitaba a hablar de mis cosas y a darle una mano, cuando podía, al ministro de Economía, y tan fue así que cuando yo me hice cardo del Ministerio, a los diez días renunció el general Guglialmelli, porque estaba en desacuerdo con la política económica que estaba iniciando. De modo que había un ministro de Economía, uno de Obras Públicas y un secretario de Planificación que cuestionaba frontalmente la conducción económica.

P: ¿Interfieren mucho los equipos militares en la conducción económica?

   R: Cuando fui ministro yo no tuve esa impresión; inclusive, tuve muchas oportunidades de hablar con sectores dirigentes de las Fuerzas Armadas expresándoles cuál era la línea de pensamiento mía, que tenía, por otra parte, explicitada desde hace mucho tiempo atrás. Encontré bastante simpatía, por ejemplo, en el caso Zárate-Brazo Largo. El Comandante en Jefe de esa época era el general Lanusse. Lanusse estaba muy preocupado por el asunto Zárate-Brazo Largo porque había, según parece, una fuerte presión de los cuadros superiores del Ejército, sumamente  disgustados por la incompetencia del gobierno en resolver el problema, y entonces me expresó su inquietud porque esto se arreglara pronto, e inclusive puso en contacto con el ministro de Obras Públicas a un coronel del Estado Mayor, que era el que estaba siguiendo el problema dentro de la estructura del Ejército. Con este señor yo tuve una relación excelente, le expliqué el problema, el Ejército aprobó totalmente la propuesta que realizó el ministro. Recuerdo perfectamente el día que tuvimos la reunión de gabinete, donde el general Lanusse leyó la posición del Estado Mayor, es decir del Comando en Jefe del Ejército, diciendo que el Ejército aprobaba totalmente la línea de solución propuesta por e ministro de Obras Públicas.

Las dificultades vinieron después de la caída de Levingston. Creo que después del relevo del presidente la intención final de Lanusse no era mantener la política económica, y entonces la cosa se hizo insostenible. Pero yo casi ni tuve tiempo de darme cuenta porque pasaron  sesenta días (entretanto tuve un par de viajes al exterior y cuando me di cuenta el Ministerio ya estaba disuelto), así que la respuesta a su pregunta depende del período. Cuando el poder militar apoya al ministro no hay tensiones, cuando no lo apoya hay dificultades de este tipo. Dentro de los gobiernos militares siempre hubo cierto tipo de interferencias y dificultades: depende de la coyuntura.

P: Al comienzo de su exposición usted mencionó la única entrevista que había tenido con el general Levingston, antes de ser su ministro, planteó coincidencias referidas al proceso político. Esto me hace acordar del rol que Federico Pinedo le asignaba a los ministros. Él entendía que los ministros eran  ministros consejeros y no ministros secretarios. ¿Para usted el gabinete es un conjunto de tecnócratas, cada uno de los cuales vela por sus intereses (el ministro de Economía por que baje la tasa de inflación, el ministro de Educación por que no falten los chicos al colegio, etcétera) o todos se ocupan de todo?

    R: Depende mucho del presidente y los ministros. No creo que se puedan hacer referencias generales sobre esa experiencia. En mi caso concreto, como ministro de Economía, en buena medida fui ministro consejero, porque no tenía solamente el área de Economía sino también la de Trabajo, que era un problema político extremadamente complejo y muchas veces, inclusive, en contacto directo con el ministro del Interior de la época, el brigadier Cordón Aguirre, tratábamos los problemas antes de llevárselos al presidente, para tratar de coordinar el área política y económica y social. Así fue como lo viví yo, pero mi experiencia no es necesariamente generalizable.

P: ¿Cómo encontró la economía en octubre de 1970?

R: La economía estaba en una situación complicada. La experiencia del gobierno del general Onganía se vincula sobre todo a la gestión del doctor Krieger Vasena. El programa de marzo 1967 se desarrolló durante tres años, pues a la salida del doctor Krieger lo sucedió el Doctor Dagnino Pastore, siguiendo los grandes lineamientos de dicha política económica, que estaba teniendo dificultades serias ya desde marzo del 69, no sólo porque el Cordobazo, a mediados del 69, provocó una crisis política y un cambio de expectativas en cuanto a la estabilidad del régimen, sino porque hubo una serie de problemas complementarios, por ejemplo, la crisis de la carne.

Había habido un proceso de liquidación de stocks ganaderos, y ya a fines de 1969 principios de 1970, el precio de la carne empezó a subir espectacularmente presionado por la escasez de oferta y estimulado además por una gran demanda internacional. En 1970, el aumento del índice de precios, solamente por el factor carne, fue mayor que el aumento del índice del costo de vida del año anterior debido a todos los factores.

Había además un problema de balanza de pagos. El tipo de cambio había quedado rezagado desde la devaluación inicial de Krieger. Hasta la devaluación de Moyano, en junio de 1970, había habido una fuga de capitales, y un cierto deterioro de la cuenta corriente; de tal manera que había un problema de desequilibrio de balanza de pagos y uno de expectativas que estaba presionando fuertemente sobre el mercado cambiario, y había, sobre todo, como decía antes, una reversión de expectativas y un incremento de las expectativas inflacionarias.

   P: ¿Puedo hacer una pequeña digresión sobre esto?

R: Sí.

P: ¿Discutió el doctor Moyano en el Gabinete Nacional la devaluación de mediados del 70, o tomó él solo esa disposición tan importante desde el punto de vista del cambio de las reglas de juego con respecto a Krieger?

   R: No recuerdo el episodio con la suficiente precisión como para mencionarlo acá, creo que lo planteó, que lo comunicó en reunión de gabinete, creo que fue así. Obviamente una devaluación no se ventila públicamente.

   P: Lógicamente.

R: Es, probablemente, la decisión económica más reservada que se adopta, ¿no es cierto? No estoy seguro; creo que valdría la pena preguntarle al doctor Moyano. Lo cierto es que a mi me pareció que era inevitable un ajuste del tipo de cambio.

P: Diría que cuanto más reservada es la decisión más uno está en paz con Dios, pero con menos amigos se queda. ¿Usted cree que la devaluación claramente rompió las expectativas?

   R: Sí; pero no fue cosa de Moyano. Moyano fue el primero que tuvo que hacerse cargo de la quiebra de todo un esquema y de un conjunto de expectativas: la crisis de balanza de pagos, el problema de la carne y las nuevas presiones políticas y sindicales. Es decir, durante todo el período Krieger, a pesar de que la caída de los salarios reales no fue como las que se produjeron en períodos posteriores, había generado una redistribución regresiva del ingreso, más bien porque no se hizo participar del aumento de la productividad al sector asalariado. Lo cierto es que toda la experiencia de la época hay que ubicarla en el contexto de la marcha del peronismo hacia l poder, es decir, ya era evidente que el esquema militar de 1966 se estaba resquebrajando, que las fuerzas políticas estaban reclamando el proceso de normalización y dentro de esto naturalmente el peronismo tenía una fuerza decisiva; y dentro del peronismo los sindicatos. Entonces comenzó a haber una fuerte presión sindical por aumento de salarios y eso contribuyó de manera muy importante al cambio de expectativas, de tal manera que cuando yo llego al Ministerio en octubre de 1970, el proceso, yo diría, de aparente estabilidad que se había dado en los años anteriores estaba quebrado, es decir, durante el período agosto – septiembre –octubre de 1970, que son los tres meses previos a mi llegada al Ministerio de Economía, el índice de precios mayoristas llegó, si bien no recuerdo, a un aumento del 46 por ciento a nivel anual.

Los reclamos salariales, entonces, fueron un primer punto. El otro fue el problema de los desocupados. Fueron las dos cuestiones más importantes y críticas con las cuales yo me enfrenté al llegar al Ministerio.

   P: Cuestiones objetivas, a lo cual, a ver si entiendo bien, se le suma un problema de expectativas en el sentido de que la gente debía de creer que quienes están en el gobierno, cualesquiera sean dentro de la cúpula de ese momento, detenían realmente el poder en función de lo que va a ser en el futuro. Es muy difícil dominar un problema de expectativas en esas condiciones. ¿no es cierto?

R: Exacto.

P: Uno tiene que luchar contra casi imposibles.

R: Viendo en perspectiva el análisis de mi experiencia no solamente en el inicio sino en todo su desarrollo diría no hay duda que yo, como ministro, intenté hacer una nueva propuesta de una política nacionalista, de desarrollo, de confianza en el país, de movilizar el potencial interno, de lo que se llamó la política de argentinización, una política de “compre nacional”, una política de inversiones públicas muy agresiva, una política, inclusive, de dar apertura al sector asalariado (se reabrieron las paritarias).

Es decir, el poder militar en el cual se asentaba esa política estaba agotado y esta política resultó acosada no sólo por los sectores que tenían una visión distinta del país, sino inclusive por sectores que eran amigos, si ustedes quieren, en las ideas, e inclusive por amigos personales, por ejemplo, de la CGT. Yo había sido asesor de la CGT durante muchos años; una gran cantidad de dirigentes sindicales eran amigos míos, y naturalmente conversé con ellos durante toda mi gestión muchas veces, pero llegó un momento en que la conducción sindical tenía objetivos políticos que le impedían cualquier tipo de entendimiento con el gobierno con el cual estaban definitivamente enfrentados. Entonces, evidentemente ya el régimen no tenía poder suficiente como para sustentar el mantenimiento de esta experiencia por un período suficientemente prolongado como para asegurar un éxito, a pesar de que creo que quedaron suficientes cosas como para justificar lo que se hizo.

   P: ¿El tema del poder que se va de las manos, es decir, del gobierno, era tema del gabinete, era tema de conversaciones, era tema del presidente, de la Junta, de quién?

   R: En ese período era claro que había una disputa por el poder dentro de la estructura del Poder Militar. Fue evidente que fueron surgiendo desinteligencias entre el presidente y el Comandante en Jefe del Ejército, y finalmente eso estalló con el relevo del general Levingston. Sobre ese punto tal vez convenga aclarar que estuve absolutamente ajeno a ese conflicto y, por otra parte, no podía haber hecho nada porque eran problemas puramente castrenses, es decir, sobre ese aspecto no tenía más influencia que la de cualquier ciudadano corriente.

P: Si entiendo bien, a nivel de metas usted no se planteó simplemente o quizás, no principalmente, objetivos de tipo coyuntural, estilo corrijamos el problema de balanza de pagos o hagamos algo con el problema de la carne, sino que pretendió ir bastante más allá.

R: Lógico, había dicho algunas cosas sobre la economía del país antes de ser ministro; inclusive siendo ministro de Obras Públicas dije muchas cosas relativas a mi cartera que tenían significación económica de conjunto. Cuando me hice cargo recuerdo bien que mi primera conexión con los periodistas fue en una conferencia de prensa en mi despacho. Probablemente existiera una gran expectativa pública acerca de cuáles iban a ser los nuevos lineamientos de la política económica, y lo que yo señalé allí fue que estábamos en una situación crítica pero que el país iba a superar la crisis creciendo, que era un pías gigantesco, que Argentina tenía un potencial que debíamos movilizar entre todos, que la situación era difícil pero que era perfectamente manejable. Después, con el paso del tiempo, llegué a pensar que mi entusiasmo inicial fue un poco imprudente porque yo tendría que haber hecho un inventario preciso de la situación con que llegaba a la conducción económica del país. En realidad pasé de largo la situación para enfatizar las posibilidades. Después, naturalmente, cuando siguió el proceso inflacionario algunos pensaron que la inflación la había inventado yo, cuando en realidad la explosión inflacionaria venía de antes y de hecho, durante mi gestión, bajó la tasa de inflación. Pero eso, digamos, es la anécdota. Creo que lo que se rescata de aquel período fue el énfasis en la capacidad argentina para superar sus crisis en el corto plazo, dentro del marco de la expansión.

P: En la Argentina los ministros de Economía duran muy poco.

R: Sin duda la inestabilidad institucional del país y los cambios de presidente y ministros de Economía son un factor que han impedido una continuidad de política en el largo plazo y obviamente esto es una restricción muy severa para el éxito económico de un país. De tal manera que diría que sí, la inestabilidad es un factor explicativo. Pero al mismo tiempo hay períodos en que ha habido estabilidad y que las cosas no han andado bien, de modo que hacen falta dos cosas: que las políticas sean estables y que sean sensatas. Si no se dan las dos cosas al mismo tiempo, las cosas andan mal; pero como no se puede hablar de la actualidad, entonces podemos dejar la cosa acá.

   P: Se puede hablar de otro período del pasado, si quiere.

   R: En el caso brasileño el desarrollo que ha tenido de 1964 en adelante se explica precisamente por esos dos factores: en primer lugar, porque hubo autoridad como para imponer la política económica; y a pesar de todas las críticas que uno puede hacerle al modelo brasileño desde todos los puntos de vista, creo que ese modelo tiene algunos ingredientes fundamentales como ser la vocación de grandeza nacional, y en segundo lugar por el conocimiento de que ese país no puede superar sus problemas fuera del marco de un desarrollo intenso. Esto lo acabó de ratificar hace poco el nuevo ministro de Planificación al hacerse cargo del Ministerio, al decir envidiablemente que “este país tiene una deuda de 50 millones de dólares, tenemos problemas difíciles; pero este es un país gigantesco, no lo para nadie, vamos a salir adelante creciendo, con el esfuerzo de todos los brasileños y vamos ir al frente”. Esa política brasileña prosperó durante tanto tiempo en función de estos factores: estabilidad y vocación de grandeza; y creo que las dos cosas han fallado muchas veces en nuestro país.

P: Qué pasó con la tasa de inflación durante su gestión, y después de su gestión, eso es un punto que bien vale la pena aclarar porque ha dado lugar a gran cantidad de discusiones. Usted dice que en la página 261 de un libro, del cual a mí me gustaría tener uno con tanta venta como ése, algo que realmente ha dado lugar a muchos comentarios. Textualmente:  “A nivel de la coyuntura se observa que la explosión inflacionaría fue contenida, el índice de precios mayoristas que entre agosto y octubre de 1970 alcanzó el 46 por ciento anual, se redujo en los tres meses siguientes al 34 por ciento siempre a nivel anual, y en los tres meses siguientes 4 anual, y en los tres últimos de la política comentada, febrero-abril de 1971, al 18 por ciento anual”.

Mi interpretación del texto es que, lamentablemente, después de usted vinieron los incapaces y por eso sirvió la tasa de inflación. La otra versión que circula en la Argentina es que usted es el causante del aumento violento de la tasa de inflación. ¿Cuál es su explicación? R: En alguna medida ya te lo expliqué. El anterior esquema de estabilidad se había derrumbado por la convergencia de varios factores: el aumento del precio de la carne representó en 1970 un impacto muy grande en el índice del costo de vida, la presión sindical y el cambio de expectativas, y por otra parte, influyó también la devaluación de fines de junio de ese año. De tal manera que cuando uno analiza, por ejemplo, la tasa de inflación en un período en que está cambiando rápidamente, obviamente,  no se puede tomar a nivel anual, a fines de octubre de 1970 dice una cosa muy distinta. Por otra parte es lo que hace el actual ministro de Economía (tarjeta amarilla) cuando habla de cuál es la tasa de inflación que heredó, y dice que en marzo de 1976 llegó a 17 mil y pico por ciento. Es un procedimiento estadístico correcto que revela las presiones que están operando en un momento determinado. A nivel anual, en los tres meses anteriores a mi gestión,  la tasa estaba en el 46%. Siguió la tasa presionando pero bajando, en alguna medida, hasta que finalmente entramos a tomar una serie de controles directos a principios de 1971.

P: Al iniciar usted su gestión habló acerca de la conveniencia de un cierto grado de inflación.

R: Me gustaría saber dónde sacó usted que yo dije eso, yo no dije eso. Por el contrario, enfaticé permanentemente que la inflación era un flagelo que había que enfrentar. El problema con la inflación no es tanto si uno está de acuerdo o en desacuerdo; creo que no hay ningún economista en su sano juicio que esté de acuerdo. El problema es cuál es la terapéutica para enfrentar la inflación. No va a poder encontrar en ninguna declaración mía como ministro, ni antes ni después, en que usted ratifique lo que acaba de decir. Jamás he dicho que la inflación era conveniente en ninguna circunstancia.

   P: Pongamos la pregunta en otros términos. ¿Se considera usted “duro o blando” en materia de lucha antiinflacionaria? ¿Le parece que es un objetivo que tiene que estar en toda la política económica de un país inflacionario, tiene que estar a veces, no tiene que estar?

R: Tiene que estar en el marco de una política de crecimiento; porque no puede haber forma de disminuir la inflación si no hay crecimiento. Soy un antiinflacionista ortodoxo; ahora que, si me compara con un monetarista de la escuela de Chicago, obviamente, se va a encontrar algunas diferencias.

P: Durante su gestión, el presidente del Banco Central fue el doctor Fernández. Tengo entendido que ustedes aumentaron en algo las tasas nominantes de interés, aunque no sé si en lo que correspondía a la tasa de inflación. ¿Cuál es su posición respecto a las tasas de interés?

R: Contestaré más bien en términos de política monetaria. No soy un monetarista, no creo en las virtudes mágicas de la fuerza monetaria para solucionar los problemas, pero al mismo tiempo me doy cuenta perfectamente de que la variable monetaria es esencial en el manejo del proceso económico. Nuestra política monetaria fue una política de acompañamiento, no tratamos de frenar el proceso inflacionario por una restricción de la oferta monetaria y un aumento fuerte de las tasas de interés que hubiera profundizado la recesión (un punto que no mencioné cuando hablamos del cuadro de situación es que la economía venía en una fase recesiva, es decir, desde 1970 había una desaceleración de la tasa de crecimiento, pero estábamos todavía en una época tan buena que cuando caía el nivel de actividad no lo hacía en términos absolutos sino que bajaba la tasa de crecimiento). Esa situación era la que prevalecía y nos horrorizaba ya que queríamos aumentar la tasa de crecimiento.

En estas condiciones no podíamos hacer una política restrictiva, de tal manera que mantuvimos las tasas de interés en términos compatibles con esos objetivos generales de política, y lo importante fue el manejo de la balanza de pagos. Establecimos al principio de 1971 el esquema de mini devaluaciones (crawling peg), establecimos un sistema de pases, es decir, de seguros de cambio, porque, como teníamos un problema bastante grave en el balance de pagos, no queríamos ir a una política restrictiva y deseábamos aumentar la disponibilidad de divisas estimulando a las empresas a que trajeran dinero del exterior, y efectivamente logramos mantener el nivel de reservas con un endeudamiento moderado y de hecho, hacia el segundo trimestre de 1971, empezó a haber un repunte en la actividad económica.

Empezó a haber un repunte en la actividad económica estimulado, en gran parte, por el plan de Obras Públicas. Me acuerdo que una de las cosas más importantes que se hicieron en aquel entonces fue la creación del Banco de Desarrollo. Dadas estas ideas de que el país es un gran país, que tiene recursos, que tiene un potencial de ahorro considerable, que tiene que tener una gran industria, etcétera, era necesario convertir al Banco Industrial, que había sido tradicionalmente un banco de préstamos a corto plazo en el caso de la industria, en un gran banco de desarrollo.

Creamos una nueva carta orgánica, le cambiamos el  nombre, pero no solamente el nombre sino la estructura, establecimos en realidad cuatro bancos dentro de uno. Establecimos un banco de reconversión industrial. La idea era que todas aquellas empresas que estaban endeudadas y con grandes problemas, y que habían sido objeto de algunas políticas de salvataje, iban a recibir un proceso de inyección financiero y de apoyo para salir adelante; y para eso se creó un departamento de rehabilitación industrial. También un departamento de industrias de base para financiar las grandes industrias de base para financiar las grandes industrias de base, y un departamento de minería, y además creamos el Fondo de Participación al Desarrollo Nacional. Se hizo una convocatoria al movimiento obrero, y a otro sector del país, para que hicieran un aporte en términos de recursos que mantenían su valor, que servían como seguro contra riesgos de diverso tipo, para generar un fondo de recursos de capitalización. Recuerdo que se había solicitado y se consiguió el apoyo de varios sindicatos. Se incorporó en varios contratos un aporte del 2 por ciento sobre la nómina de salarios y la idea era que con ese tipo de contribución al proceso de capitalización se iba a formar un fondo de 200 millones de dólares anuales de aquel entonces. Recuerdo que cuando anuncié la idea del banco de desarrollo dije que el Banco Nacional de Desarrollo iba a ser más grande que el Banco Interamericano de Desarrollo.

Es así que el énfasis permanente de toda mi gestión, inclusive cuando hablo ahora de los temas económicos, es rescatar la conciencia del potencial argentino, y entonces, cada vez que hacia alguna cosa, por ejemplo Zárate-Brazo Largo, decía que esto representaba nada más que el 2 por ciento de la inversión total del país, es decir, que es una obrita para la Argentina; cuando hablábamos del banco de desarrollo, que lo hacíamos más grande que el Banco Interamericano de Desarrollo. Porque creo que tenemos que derrotar esa imagen de pequeñez que, de alguna manera, se ha ido incorporando a través de tantas insensateces durante ramo de tiempo.

   P: ¿Cómo es posible aumentar la tasa de ahorro sin elevar la tasa real de interés?

R: Hay varias formas. Creando un fondo de participación de desarrollo nacional, que se logra a través de un mecanismo de convocatoria de ahorro, que no pasa necesariamente por el mercado de capitales aunque nosotros preveíamos en esa ley que los depósitos iban a tener un ajuste por cláusula por mantenimiento de valor, es decir, iban a tener una tasa de interés real igual a cero pero, que era bastante mayor que lo que había imperado tradicionalmente en la Argentina. Después creamos el mecanismo de desgravación para apoyo de las inversiones en la bolsa y después a través del mismo proceso de crecimiento.

Hay muchos casos de fuerte crecimiento de la tasa de capitalización sin incremento significativo de la tasa de interés real. Por el contrario, hay muchos casos (tal vez son muchos más todavía) de fuertes aumentos en la tasa de interés real con disminución de la tasa acumulación porque, en última instancia, lo que ocurre es que la formación de capital depende no sólo del rendimiento del ahorro, sino también de la oportunidad que existe de invertir esos recursos productivamente, es decir, que haya demanda, que haya oportunidades de exportar, de tal manera que no era descabellado nuestro esquema de no provocar modificaciones sustanciales de la tasa de interés real y al mismo tiempo de aumentar la tasa de acumulación.

   P: La tasa de inflación, según los cálculos basados en los índices del INDEC, registra una disminución. ¿A qué se debe dicha caída, es decir, qué medidas tomó usted para que bajara la tasa de inflación y no tomaron sus sucesores para que después subiera?

   R: Básicamente fueron controles directos. El de la carne fue un problema políticamente muy difícil de manejar. Yo tenía algunos antecedentes que no eran muy bien vistos por los productores ganaderos, sobre todo por los grandes productores de la zona pampeana, porque habiendo sido ministro de la provincia de Buenos Aires, había hecho una reforma impositiva bastante fuerte que en aquella +época saneó sustancialmente las finanzas provinciales; pero de alguna manera aquella política había despertado algunas resistencias. Aquellos de ustedes que tiene edad se acordarán de que el ministro de Economía de aquella época fue bastante acosado por una serie de sectores económicos del país.

Cuando yo llegué al Ministerio, decidí la estrategia que me pareció correcta; a esta política de argentinización, desarrollo, de convergencia de las fuerzas creativas del país, creí indispensable sumar al sector obrero, sumar al sector empresarial nacional, sumar a los productores agropecuarios y establecer un nuevo modus vivendi con los intereses externos que operan en la Argentina. De tal manera que quería evitar, de todos modos, un proceso de ruptura con los productores ganaderos. La tendencia de  aumento de precios venía incontenible, la presión sobre el costo de vida no daba más y naturalmente esto repercutía en nuevos aumentos de salarios, es decir, un proceso acumulativo. Tuve muchas reuniones. Me acuerdo una reunión muy importante que hubo de productores agrarios en la Sociedad Rural y a la cual me invitaron. Había sostenido hasta fines de 1970 que era imprescindible permitir una recuperación de los precios reales de la ganadería para facilitar el proceso de acumulación de stocks y de desarrollo futuro, es decir, estaba de acuerdo  con un nivel de precios relativos suficientemente atractivos como para fundar el desarrollo del sector agropecuario, que me sigue pareciendo uno de los sectores clave de la economía nacional. Pero naturalmente no podíamos permitir que el proceso se desbordara no sólo desde el punto de vista del impacto en el costo de vida sino porque además, dado el tipo de cambio, ya las exportaciones de carnes habían dejado de ser posibles; es decir, todo el sector de la industria frigorífica que genera una parte significativa de las exportaciones del país estaba prácticamente sin operar, porque, dado el nivel de la hacienda y dado el tipo de cambio, no podían exportar, a pesar de que los precios internacionales eran muy buenos.

Llegó entonces un momento en que no había más alternativa que imponer una restricción al consumo interno de carne y allí se aplicó una medida de veda, creo que con una energía sin precedentes. Establecimos vedas semanales (una semana sí, una semana no), y esto disminuyó el aumento de precios internos de la carne, restableció la función exportadora de la industria frigorífica, pero provocó la ruptura del sector productor con la conducción económica. Fue allí, a fines de enero de 1971, cuando ya se empieza a pedir la disolución del Ministerio de Economía, porque, probablemente, yo soy el único de sus entrevistados que no renunció al Ministerio: fui disuelto. Renuncié con motivo de la disolución. El único caso, creo, en la historia argentina.

P: Pero antes de llegar a eso …

   R: Quiero terminar con la otras medidas. Las otras medidas fueron controles de precios. Tengo grandes resistencias, sé cuáles son las limitaciones del poder administrador, los controles no me gustan, quiero que el mercado funciones en la mayor medida posible; pero al mismo tiempo pienso que algunas medidas de control, como demuestra la experiencia de escala internacional, son medidas que en ciertas coyunturas es indispensable adoptar. Así se hizo; adoptamos una serie de controles en una serie de productos básicos, y a través de estas medidas de control directo logramos desacelerar bruscamente la tasa de inflación. Teníamos pendiente todo el proceso de negociación con los sindicatos, que se desarrolló durante los últimos meses de mi gestión; naturalmente que los ajustes excedieron a lo que yo creía posible y conveniente porque el poder político del gobierno era menor.

P: ¿Las convenciones colectivas fueron una presión de los sindicatos o una iniciativa suya?

   R: Los sindicatos las estaban pidiendo, pero aunque no las hubieran pedido las hubieran puesto igual porque en mi opinión es necesario que cada sector tenga capacidad para defender sus intereses. Creo que el sector obrero es un sector fundamental en la sociedad argentina y no se lo puede marginar, y tiene tanto derecho a pedir revisión de sus condiciones de trabajo y salario como tiene el sector empresario de pedir ajuste de precios. El problema es ver cómo se compatibilizan las presiones sectoriales, y para eso es fundamental tener poder. Desgraciadamente aquella tentativa de nueva política tropezó con esa limitación importante.

P: Usted es aparentemente partidario del control directo de los precios pero no del de salarios.

   R: Es interesante, porque muchas veces se da el caso al revés. A mí no me gustan los controles de precios, creo que el mercado tiene que funcionar en la mayor medida de lo posible con la menor cantidad de interferencias; pero creo que en circunstancias determinadas, cuando hay explosión de expectativas o cambios políticos importantes, los controles directos tienen una gran importancia. Se han aplicado, en alguna medida con éxito en la  Argentina, por ejemplo en el lanzamiento del Plan Krieger, quien tuvo una cuota de concertación de precios bastante significativa, la cual tuvo bastante importancia en la desaceleración de los precios; de tal manera que la pregunta es curiosa. Usted encuentra en mi actitud un cierto sesgo por trabajadores, y no me disgusta que lo encuentre. La intención era una cierta recomposición del nivel del salario real, y una redistribución progresiva del ingreso dentro de la cual no era incompatible una política de volver a las paritarias y un período transitorio de control de precios; naturalmente, además lo tengo escrito en el libro citado, y me parece absolutamente insensato pensar que se puede hacer a largo plazo una política de redistribución de ingresos sobre la base de control de precios y aumento de salarios. Lo que pasó en el período 1973-76 es la demostración más clara de que no puede haber a largo plazo una política redistributiva sobre esas bases, lo cual no quiere decir que a corto plazo, en momentos coyunturales determinados, uno no pueda utilizar ciertas herramientas para alcanzar fines redistributivos.

P: ¿No cree usted que las paritarias pueden subir llevando al aumento de la tasa de inflación?

   R: Dije que hubiera convocado las paritarias aunque no me las hubieran pedido, pero independientemente de las intenciones del ministro no había forma de no convocarlas, porque la presión sindical era incontenible. Se me podrá decir que las bases no estaban de acuerdo y los dirigentes sí, pero los que movían las bases eran los dirigentes; llegué al Ministerio y a la semana hubo una huelga general. A la semana de hacerme cargo del Ministerio, después de haber hecho todos estos anuncios de una política nacionalista, de argentinización, de sentido social y demás, se decretó una huelga general. El país se paró totalmente. Era una definición de tipo político, y uno de los reclamos eran las paritarias; es decir, era inevitable. El proceso de recuperación de poder del movimiento sindical era incontenible. Yo, que percibía la situación, asumí la responsabilidad porque creí que tenía diálogo con ellos; y tenía diálogo con ellos. Lo que ocurrió es que no estaban dadas las condiciones políticas para que ese diálogo llegara a un entendimiento concreto. Si hubiera existido esa posibilidad, hubiéramos transado las paritarias en condiciones satisfactorias para haber mantenido la tasa de inflación en niveles manejables. Desgraciadamente la mayor parte de la gestión del aumento de salarios se hizo cuando estaba prácticamente disuelto el Ministerio de Economía. La salida de Levingston implicó un salto de la tasa de inflación bastante importante, porque fortaleció la demanda del sector sindical y la sensación de la debilidad del gobierno para imponer una política y hacerla aplicar.

   P: ¿Las medidas adoptadas en el plano financiero para contrarrestar la retención de ganado vacuno no hubieran estimulado finalmente la retención y actuado sobre el nivel de precios?

   R: Antes de poner la veda, nosotros tratamos de hacer varias cosas. Entre ellas algunas medidas de tipo financiero; es decir, tratamos de aplicar métodos indirectos en la mayor medida posible. Por otra parte los expertos en materia de carnes nos decían, cosa que es cierto, que a fin de año mejora la oferta por razonables estacionales, y que en cuanto aumentara la oferta, la suba del precio se iba a detener; pero fue tan intenso el proceso siguió. Entonces ya no había incentivos indirectos que pudieran funcionar, ni financieros de ningún tipo, ni impositivos (pusimos varias medidas de tipo impositivo), por lo que, finalmente tuvimos que caer en las medidas de control directo que produjeron resultados sobre el precio de la carne.

   P: Con las medias de control directo sobre los precios y una liberalización de salarios podría llegarse a tener un resultado positivo sobre el salario real, pero por un corto plazo y dentro de una situación económico-social y política fluida. Cuando se termina ese corto plazo, ¿cómo se mantiene ese mayor nivel de salario real al cual se había buscado llegar?

R: Hay que recordar que había capacidad ociosa a principios de 971, precisamente porque había venido un proceso de desaceleración de la tasa de crecimiento, la economía estaba creciendo por debajo de lo que había estado creciendo en los últimos años, de tal manera que una política de salario real de este tipo, junto con un control transitorio de precios, determina un incremento de salario real; pero al mismo tiempo una expansión de la demanda que se suponía iba a provocar un incremento en el ingreso real que iba a financiar, en gran parte, el incremento del salario real sin deteriorar la masa de ganancias.

A partir de allí, a partir de una política de salarios de este tipo en las condiciones en que existe capacidad ociosa, pienso que no es posible seguir manteniendo una tasa de crecimiento del salario por encima del aumento de la productividad. En términos de largo plazo, indudablemente tiene que haber una correspondencia entre el crecimiento de la productividad y el del salario real.

   P: Cuándo se hizo cargo había crisis de balanza de pagos, inflación del 46 por ciento anual y presión sindical. Dentro de ese contexto, ¿se podía encarar un desarrollo con baja tasa de acumulación y aumento real de salarios?

R: Creo que sí, simplemente por esta idea de que había una cierta capacidad ociosa. Estab el propósito de aumentar la formación de ahorro; se tomaron medidas específicas de incremento del ahorro interno como el fondo de participación de ahorro, para volcar una parte del poder adquisitivo del sector obrero al proceso de acumulación. Queríamos realmente aumentar la tasa de acumulación y lograr una reasignación de recursos y además adoptar una serie de incentivos para el fomento de las exportaciones industriales.

P: ¿La disolución del Ministerio de Economía la produjo el presidente Levingston o el presidente Lanusse?

R: Lanusse.

P: Es decir, primero se va el presidente Levingston.

   R: Este es un punto que vale la pena aclarar. Cuando se produce el relevo del general Levingston, obviamente, yo estaba dispuesto a renunciar y, de hecho, comuniqué a la Junta de Comandantes que iba a renunciar. Al día siguiente del relevo me vino a ver un representante de la Junta de Comandantes para pedirme que me quedara en el cargo, insistiendo en que el nuevo gobierno ratificaba todas las líneas  de la política económica. De tal manera que, teniendo en cuenta que el gobierno del cual yo había sido inicialmente ministro era un gobierno de raíz militar, yo no tenía con el general Levingston, digamos, una vinculación de partido político, o una lealtad política personal, sino un motivo de, si ustedes quieren, simpatía general y de solidaridad con su gestión mientras se desempeñó. Cambiada la situación política, dentro de la misma estructura de poder, al pedirme la Junta que me quedara y ratificarme toda la política económica, decidí quedarme. Después, tal como se desenvolvieron las circunstancias, llegué a la conclusión de que estaba en la intención del general Lanusse modificar las cosas porque, en realidad, el centro de atención del gobierno, desde el momento del cambio del presidente, se vinculó fundamentalmente en el campo político, y entonces la política económica era un terreno en el cual había que tener la menor cantidad de fricciones posibles, y como mi gestión estaba fuertemente acosada por una serie de intereses bastante fuertes era obvio que, yo diría, al mismo tiempo de la ratificación, la idea era no ratificar a largo plazo la política, y la prueba está en que 60 días después se disolvió el Ministerio de Economía.

   P:¿Cómo se enteró usted de la disolución del Ministerio de Economía?

   R: Me llamó el brigadier Martínez, que era en ese entonces secretario de la Junta de Comandantes. Recuerdo que me llamó a casa na noche para decirme que la Junta había terminado de aprobar la disolución del Ministerio y ofreciéndome la presidencia del Consejo Nacional Económico y Social que se estaba creando en ese momento. Le dije que le agradecía mucho, pero que mi gestión en el Ministerio de Economía había terminado.

P: Al respecto recuerdo un reportaje algo insólito pero muy pintoresco. Usted, como ex ministro, debe conocer a uno de los funcionarios más viejos del Ministerio de Economía, hoy fallecido, que en la casa se conoce como el #Negro Costa”, un ordenanza que hoy debería tener como ochenta y pico de años o noventa, funcionario desde la década del 30 o del 20. Recuerdo que el semanario MERCADO, cuando se produjo la disolución del Ministerio de Economía, le hizo un reportaje al Negro Costa para ver que le parecía (por supuesto que estaba en desacuerdo), a propósito de lo cual evocó algunas historias realmente muy simpáticas de algunos que habían sido jefes suyos.

   P: ¿En mayo de 1971, era posible reemplazarlo en vez de eliminar el Ministerio de Economía?

   R: Es una buena pregunta, una pregunta excelente. Creo que no era posible reemplazar al Ministerio de Economía; y no lo dijo en términos personales. Es que no se podía volver a un ministro del establishment, a un ministro liberal, porque las condiciones políticas apuntaban para otra cosa, y no había ningún ministro de los partidos políticos, digamos populares (radical o peronista), que hubiera aceptado el cargo. Entonces no era posible, en aquel momento, encontrar un relevo al ministro de Economía, y por otra parte, como evidentemente la intención política del gobierno era diluir la atención sobre el área económica, había que sacar al personaje que ocupaba el Ministerio de Economía, cualquiera fuera. En vez de haber un ministro había cinco secretarios de Estado.

   P: La solución fue medio rara, porque como creo que alguna vez se dijo, se eliminó el cargo pero no la función. Alguien siempre tiene que ser ministro de Economía, de modo que la función rotaba dependiendo de las personalidades, entre el presidente del Banco Central, el ministro de Hacienda y Finanzas y el secretario de la Secretaría de Desarrollo.

   R: La figura del Ministerio de Economía es una figura no muy generalizada en el mundo. En muchos países no hay Ministerio de Economía, o hay un Ministerio de Economía pero que no tiene funciones superestructurales. Está el Ministerio de Hacienda que tiene la misma jerarquía que el de Comercio y el de Industria, y generalmente existe un Consejo en el cual alguien coordina, pero sin la autoridad que tiene el ministro de Economía que tiene bajo su línea jerárquica a los secretarios de Estado. Así que la disolución del Ministerio de Economía no implicaba un hecho insólito en cuanto a que había muchos antecedentes en muchos países de que la cosa funcionaba así, pero en la experiencia concreta argentina se produjo por las razones que dije.

   P: ¿Qué medidas de política económica usted cree fueron equivocadas?

   R: El timing (la sincronización), si tuviera que hacerlo ahora, lo haría de una manera distinta. Por las razones que di antes, trataría de conseguir un frente de respaldo político importante. Traté de tener dificultades con el sector ganadero de entrada y, por otra parte, traté de minimizar la gravedad de las cuestiones que el país estaba enfrentando en ese entonces. Terminado el partido es fácil saber que el centro vino de la derecha y que si hubiese sabido marcar el volante hubiera evitado el gol, pero eso es fácil advertirlo después que terminó el partido, de tal manera a lo mejor la pregunta es incontestable desde el punto de vista. Probablemente fue un error no haber hecho e inventario de la situación al 31 de octubre de 1970, no haber marcado dónde estaban las dificultades, no haber enfatizado la gravedad de la presión inflacionaria, advirtiendo que era indispensable tomar medidas impostergables, inclusive la veda en ese momento, y ciertos controles de precios. Lo que hice en enero de 1971 y tendría que haberlo hecho a fines de octubre de 1970 y probablemente hubiera podido contener las cosas, o por lo menos hubiera tenido más poder para implementar esas medidas, que el que tuve efectivamente tres meses después; aunque quizás eso es la anécdota, ya que el proceso no iba de cualquier manera.

Me pregunto si n tenía que haberme ido con Levingston, pero lo que pasa es que, como decía un famoso ministro español, “yo estaba en luna de miel con mi cartera”, es decir, estaba con el entusiasmo juvenil de aquellos años, me quedaba por hacer la carta orgánica del Banco de Desarrollo, estaba en preparación todo el régimen de incentivos para el mercado de capitales (sacamos una ley de desgravación de las inversiones  en el mercado de capitales en la Bolsa). Había cuatro o cinco cosas que estaban en pleno proceso y entonces resulta un poco difícil desprenderse de esas iniciativas.

Las cosas que ahora haría diferente se refieren más al aspecto táctico que al aspecto estratégico. En este último aspecto estoy convencido, como entonces, de que éste es un gran país, de que la única forma de salir adelante es creciendo, de que aquí no se puede concentrar el ingreso, que hay que repartir, que hay que profundizar el desarrollo industrial, que hay que abrir la economía hacia afuera sobre la base de un poderoso desarrollo nacional, pero no digo nada porque si sigo hablando de esto me van a sacar la tarjeta roja.

P: ¿Cómo se vive en la Argentina la condición de exministro; es una gran cosa, es una carga, no es nada, se puede vivir, no se puede vivir?

R: Nosotros tenemos una experiencia política bastante traumática. La inestabilidad política del país, los cambios bruscos de situación política determinan que muchas veces las salidas de los cargos públicos no sean todo lo pacíficas que uno deseaba. Cuando terminé mi gestión tuve la sensación de haber pasado por un torbellino; había sido un año, con 4 meses en Obras Públicas extremadamente gratificantes, y casi 7 en Economía extremadamente conflictivos, en que se hicieron infinidad de cosas. Pero obviamente, dado el tipo de situación política en el cual se produjo la disolución del Ministerio de Economía, quedé con la sensación de que mi mensaje había quedado trunco, que no había podido realmente llevar las cosas hasta un nivel en que pudieran haberse conseguido los resultados que esperaba, de tal manera que diría que los tiempos inmediatos posteriores a la gestión ministerial en Economía fueron, no diré penosos, pero de alguna manera dejaron una cierta actitud melancólica con respecto a la experiencia. Pero, después de todo lo que vivió el país, diría que me siento cada vez más solidario con lo que hice en el Ministerio de Economía, que creo que fue la última tentativa que hubo en la Argentina de hacer una propuesta de grandeza y un esquema coherente de política económica. Ta vez usted pensará que es una falta de modestia, pero, ya que me hace la pregunta, se la contesto.

   P: No le voy a preguntar si aceptaría otra vez el Ministerio de Economía; de repente entraríamos a competir y la verdad es que no tengo ninguna gana. Por consiguiente voy a cambiar la pregunta: supongamos que a mí me ofrecen el Ministerio de Economía y entonces yo me acuerdo de algunos amigos que fueron ministros de Economía, voy a su casa a tomar café y le digo: “Mire Ferrer, me acaban de ofrecer el Ministerio de Economía”. ¿Usted qué me aconsejaría?

R: Es una pregunta difícil porque aquí se confunden los aspectos de simpatía y de amistad personal con los aspectos de interpretación de la realidad y de la propuesta para el país. Si viene de Pablo a preguntarme como amigo, con la persona con la cual tenemos mucha simpatía, en esta cuestión le diría que hay que fijarse bien en qué contexto se asume la responsabilidad y si están dadas las condiciones políticas necesarias. Insistiría mucho en esto de las condiciones políticas, puesto que creo que de ninguna manera habría que asumir responsabilidades cuando se concluye un proceso político. Es una cosa curiosa; si ustedes miran la experiencia argentina, tan inestable de los últimos 20 o 30 años, observarán que todas las políticas que duraron 3 o 4 años por lo menos fueron políticas que se iniciaron cuando se iniciaba un nuevo sistema de poder político. Pasó con Frondizi, con Illia, con el general Onganía en la gestión de Krieger, con Gelbard con Perón, y está pasando con Martínez de Hoz. En cambio otras gestiones como la mía, en que se intenta mantener una política o cambiarla cuando ya la estructura del poder está muy debilitada, tiene bases bastante endebles de durabilidad. Eso con respecto a la cuestión personal. Desde el punto de vista de la concepción política, con de Pablo tenemos algunas diferencias importantes, entonces a lo mejor no nos pondríamos de acuerdo en lo que habría que hacer. Pero eso es otra cuestión.

   P: ¿Qué le enseñó el poder?

   R: El poder es un campo de experiencia humana que no tiene parangón en ningún otro tipo de actividad. Lo que uno vive pasando por una responsabilidad de ese tipo, difícilmente se puede vivir en otra clase de actividad, de tal manera que me enseñó cosas bastantes encontradas. En un cierto momento me generó respuestas melancólicas frente a las cosas que me quedaron por hacer. También un poco de sabiduría acerca de la naturaleza humana, y de las limitaciones del poder. Ejemplo: que cuando llegué al Ministerio estaba, de alguna manera, un poco engolosinado con la capacidad que tenía de dialogar con mucha gente. Era amigo de los dirigentes de la CGT, había sido asesor de la CGT, tenía muchos amigos en el sector empresario, tenía, sobre todo después de esos cuatro meses en Obras Públicas, un diálogo con los militares como no había tenido antes, es decir, había tenido reuniones a niveles generales. Hace poco estaba revisando los periódicos de la época (tengo naturalmente la colección de recortes), y observé la forma en que yo me veía en términos de capacidad de diálogo y de convocatoria. Pensaba que mucha gente me veía de la misma manera, y en función de eso yo creí que tenía una capacidad de persuasión mayor de la que, en definitiva, pude ejercer, porque, obviamente, el problema no era tanto el de la capacidad de diálogo personal sino el del contexto político sobre el cual se asentaba el poder. De modo que una de las conclusiones es la limitación del poder y en definitiva, e insisto en esto, a medida que va pasando el tiempo y me voy poniendo viejo me encuentro cada vez más solidario y cada vez más satisfecho de haber asumido una responsabilidad tan complicada en una situación tan compleja.

P: ¿Dormía, en ese momento, a la noche?

   R: A veces dormía bien, a veces dormía menos bien. Dependía pero en general dormía bien